編輯導語：在企業追求降本增效的時代，SaaS産品在一定程度上吸引用戶。但如何獲客和如何留存，是SaaS公司經營的關鍵，也是能否成功的經營的核心，本篇文章中，作者重點分析了獲客能力和留存能力的重要性，感興趣的小夥伴不妨來看看。

一家SaaS公司經營不成功，有各種各樣的原因。

但看的多了，就會發現它們共同存在兩個能力缺陷：獲客能力和留存能力，這導緻SaaS業務的成功很難。

一、獲客的業務原則

在新業務的初期，獲客效率低和成本高也屬正常；

但如果是效率越來越低、成本越來越高，那就不正常了。

很多公司請我去做SaaS銷售培訓，都抱着一個巨大的期望：培訓後所有銷售都能提高做大單的能力。

這個要求固然沒錯，但我都會事先說明：SaaS銷售培訓的目标順序，是銷售效率、客戶質量和方法能力。

簡單說，就是以最短時間，簽下高質量客戶，這是對SaaS銷售的基本能力要求。

實際上，合理獲客是所有生意的常識。

但在SaaS銷售，“合理獲客”還有不同的含義，重點是銷售價值觀、獲客效率和獲客質量。

1. SaaS的銷售價值觀

SaaS銷售的目的，并不是把軟件賣出去就完事大吉；而是找到未來可以持續為之服務的客戶。

所以，銷售關閉的意義不是簽單成功，而是獲客成功。因為後面跟着是服務的開始。

反之，老想着做高客單價，簽個大單。

結果往往是三年不開張，開張吃一年。

這種銷售價值觀指導下的獲客，客戶質量也不會太高，道理都懂。

找一批銷售高手，再做幾期大客戶銷售培訓。

幹倒一家SaaS公司，隻是早晚的事。

2. 獲客效率

SaaS公司一旦融到錢，首先就是以增長之名，擴大營銷和銷售體系，提高ACV。

其實有錢沒什麼不好，趁着有錢跑馬圈地、擴大獲客數量，在市場初期也算是一個合理的策略。

提升收入這件事，如果不考慮獲客成本和質量等限制因素，本來也不是什麼難事。

實際上，對于SaaS業務，ACV不是最重要的，最重要的是獲客的效率。

做傳統軟件業務，為了一個大單，可以跟上幾個月甚至幾年。

但用這種效率做SaaS業務，恐怕公司都撐不到簽約那天。

獲客效率，就是SaaS企業的生命。

3. 獲客質量

SaaS銷售的目的，就決定了必須考量所獲客戶的質量。

因為隻有對的客戶，才可能有長的LTV，獲客才有意義。

一個SaaS銷售團隊，隻有練就低成本、高效率和高質量的獲客能力，才是SaaS銷售的成長之道。

那麼，怎樣的獲客才算是合理的？這需要有評價指标。

關于獲客有很多衡量的指标，比如CAC、LTV、毛利率、S&M占比等等。

但這些指标要麼就是太現實、要麼就是太長遠；總之沒有反映出當下的能力趨勢。

所以我比較推薦用CAC Payback Period(CPP)，即CAC投資回收期這個指标來衡量獲客效率。

CPP解釋起來比較複雜（我也不太贊同它按MRR計算）。

用白話解釋一下：假如一個SaaS業務的獲客投資要十年、八年了才能收回，那還談啥回報？

二、留存的業務原則

說完了獲客原則，該說留存原則了。

其實這兩者之間是緊密相關的，就拿ARR來看：ending ARR=starting ARR new ARR – churn ARR

從這個收入結構上可以看出，最終ARR取決于兩部分：新增ARR和留存ARR。

它們分别對應着新客收入和老客戶收入。

SaaS生意的确與大多數傳統生意不太一樣。

大部分生意的賺錢基礎，主要取決于能否找到更多客戶，即賺的是新客戶的錢。

當然，如果有複購更好，沒有也行。

SaaS就不一樣了，它不但要做新客戶的生意，更主要的是做老客戶的生意。

特别是長期來看，一個SaaS業務能否持續增長，幾乎完全依賴老客戶，這是SaaS的生意邏輯。

所以，對于SaaS來說，老客戶生意不是做不做都行，而是必須做成。這就涉及到留存的原則和留存的能力。

如果不考慮老客戶這回事，就跟傳統生意沒啥區别了。

即ending ARR≈new ARR，這已經不能用經常性收入來衡量了；而是用ACV衡量，即ending ARR≈ACV。

一個SaaS業務在多大程度上符合留存原則，是可以用指标衡量的。

衡量留存的指标，主要有兩個：LTV和NRR。

LTV被翻譯成客戶生命周期價值，其實LTV跟“價值”沒一點關系，是赤裸裸的金額單位，也就是從一家客戶身上獲得的全部收入。

但LTV是一個滞後的指标，所以要更好地衡量出留存能力和留存趨勢，行業中采用NRR指标，其計算公式是：

NRR=（Starting ARR Expansion-Downgrades-Churn）/Starting ARR

這個公式中雖然隻有四個指标變量，但卻是衡量留存水平的行業金标準。

所以關于留存，話不多說，直接拿NRR衡量就好。

不過，國内一些SaaS公司的NRR，如果直接拿出來，與海外SaaS企業的NRR指标有較大差距。

但它們又不想放棄NRR這個金标準的價值，那怎麼辦呢？

按客戶分類計算，比如拿出前十家客戶，計算出來的NRR，就遠超海外SaaS企業的平均水平。

這個算法雖然有失客觀，但用NRR衡量留存指标，總是沒錯的。

三、基于原則的能力重構

無論什麼樣的經營數據，都是銷售和CS（客戶成功）這兩個業務團隊産生的結果。

因此，所有SaaS企業都面臨兩個問題，一個是投入的中心放在哪裡，銷售還是CS；一個是二者的業務流程如何銜接。

投資于市場和銷售業務，基本沒有什麼争議。

但對于CS業務的投入，價值認知的差距還是相當大的，甚至有的SaaS公司就沒有真正的CS業務。

初期CS的作用還不明顯，但随着經營年限拉長，所有的新增收入，都會變成留存收入，并逐年累積成為收入的“大頭”。

但是，留存收入的增長不一定是正的，更可能是負增長。

所以，要保住收入的大頭不流失，沒CS是不行的。

在拓荒時代，投資市場和銷售十分必要。

但随着客戶數量的增加，投入的重心就必須轉到CS上來。

實際上，比投資分配更棘手的問題，是銷售與CS的業務銜接。

想當年SaaS銷售培訓，還“贈送”CS培訓，為的是打通銷售和CS的連接問題。

但沒想到的是，很多公司表示不需要CS培訓。

現在情況雖有好轉，但很多公司的銷售和CS還是“同床異夢”。

特别是兩個業務的銜接機制的缺失，導緻的直接損失是：好不容易獲得的客戶，最終落入銷售和CS之間的鴻溝中。

而CS的職責，也由原來的服務，變成了收拾殘局。

實際上很多公司已經發現了這個問題。

隻是在解決的方法上，隻靠着一些規章制度，就很難落地。

其實有一個簡單的方法：就是通過獲客質量的管理，解決兩個業務的銜接問題。

四、寫在後面

獲客能力和留存能力的提升，其實并非難事，隻要遵從業務原則。

而獲客和留存業務原則的喪失，大部分SaaS公司的潰敗，都是由此開始。

作者：戴珂；公衆号：ToBeSaaS

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