編輯導語:在企業追求降本增效的時代,SaaS産品在一定程度上吸引用戶。但如何獲客和如何留存,是SaaS公司經營的關鍵,也是能否成功的經營的核心,本篇文章中,作者重點分析了獲客能力和留存能力的重要性,感興趣的小夥伴不妨來看看。
一家SaaS公司經營不成功,有各種各樣的原因。
但看的多了,就會發現它們共同存在兩個能力缺陷:獲客能力和留存能力,這導緻SaaS業務的成功很難。
一、獲客的業務原則在新業務的初期,獲客效率低和成本高也屬正常;
但如果是效率越來越低、成本越來越高,那就不正常了。
很多公司請我去做SaaS銷售培訓,都抱着一個巨大的期望:培訓後所有銷售都能提高做大單的能力。
這個要求固然沒錯,但我都會事先說明:SaaS銷售培訓的目标順序,是銷售效率、客戶質量和方法能力。
簡單說,就是以最短時間,簽下高質量客戶,這是對SaaS銷售的基本能力要求。
實際上,合理獲客是所有生意的常識。
但在SaaS銷售,“合理獲客”還有不同的含義,重點是銷售價值觀、獲客效率和獲客質量。
1. SaaS的銷售價值觀
SaaS銷售的目的,并不是把軟件賣出去就完事大吉;而是找到未來可以持續為之服務的客戶。
所以,銷售關閉的意義不是簽單成功,而是獲客成功。因為後面跟着是服務的開始。
反之,老想着做高客單價,簽個大單。
結果往往是三年不開張,開張吃一年。
這種銷售價值觀指導下的獲客,客戶質量也不會太高,道理都懂。
找一批銷售高手,再做幾期大客戶銷售培訓。
幹倒一家SaaS公司,隻是早晚的事。
2. 獲客效率
SaaS公司一旦融到錢,首先就是以增長之名,擴大營銷和銷售體系,提高ACV。
其實有錢沒什麼不好,趁着有錢跑馬圈地、擴大獲客數量,在市場初期也算是一個合理的策略。
提升收入這件事,如果不考慮獲客成本和質量等限制因素,本來也不是什麼難事。
實際上,對于SaaS業務,ACV不是最重要的,最重要的是獲客的效率。
做傳統軟件業務,為了一個大單,可以跟上幾個月甚至幾年。
但用這種效率做SaaS業務,恐怕公司都撐不到簽約那天。
獲客效率,就是SaaS企業的生命。
3. 獲客質量
SaaS銷售的目的,就決定了必須考量所獲客戶的質量。
因為隻有對的客戶,才可能有長的LTV,獲客才有意義。
一個SaaS銷售團隊,隻有練就低成本、高效率和高質量的獲客能力,才是SaaS銷售的成長之道。
那麼,怎樣的獲客才算是合理的?這需要有評價指标。
關于獲客有很多衡量的指标,比如CAC、LTV、毛利率、S&M占比等等。
但這些指标要麼就是太現實、要麼就是太長遠;總之沒有反映出當下的能力趨勢。
所以我比較推薦用CAC Payback Period(CPP),即CAC投資回收期這個指标來衡量獲客效率。
CPP解釋起來比較複雜(我也不太贊同它按MRR計算)。
用白話解釋一下:假如一個SaaS業務的獲客投資要十年、八年了才能收回,那還談啥回報?
二、留存的業務原則說完了獲客原則,該說留存原則了。
其實這兩者之間是緊密相關的,就拿ARR來看:ending ARR=starting ARR new ARR – churn ARR
從這個收入結構上可以看出,最終ARR取決于兩部分:新增ARR和留存ARR。
它們分别對應着新客收入和老客戶收入。
SaaS生意的确與大多數傳統生意不太一樣。
大部分生意的賺錢基礎,主要取決于能否找到更多客戶,即賺的是新客戶的錢。
當然,如果有複購更好,沒有也行。
SaaS就不一樣了,它不但要做新客戶的生意,更主要的是做老客戶的生意。
特别是長期來看,一個SaaS業務能否持續增長,幾乎完全依賴老客戶,這是SaaS的生意邏輯。
所以,對于SaaS來說,老客戶生意不是做不做都行,而是必須做成。這就涉及到留存的原則和留存的能力。
如果不考慮老客戶這回事,就跟傳統生意沒啥區别了。
即ending ARR≈new ARR,這已經不能用經常性收入來衡量了;而是用ACV衡量,即ending ARR≈ACV。
一個SaaS業務在多大程度上符合留存原則,是可以用指标衡量的。
衡量留存的指标,主要有兩個:LTV和NRR。
LTV被翻譯成客戶生命周期價值,其實LTV跟“價值”沒一點關系,是赤裸裸的金額單位,也就是從一家客戶身上獲得的全部收入。
但LTV是一個滞後的指标,所以要更好地衡量出留存能力和留存趨勢,行業中采用NRR指标,其計算公式是:
NRR=(Starting ARR Expansion-Downgrades-Churn)/Starting ARR
這個公式中雖然隻有四個指标變量,但卻是衡量留存水平的行業金标準。
所以關于留存,話不多說,直接拿NRR衡量就好。
不過,國内一些SaaS公司的NRR,如果直接拿出來,與海外SaaS企業的NRR指标有較大差距。
但它們又不想放棄NRR這個金标準的價值,那怎麼辦呢?
按客戶分類計算,比如拿出前十家客戶,計算出來的NRR,就遠超海外SaaS企業的平均水平。
這個算法雖然有失客觀,但用NRR衡量留存指标,總是沒錯的。
三、基于原則的能力重構無論什麼樣的經營數據,都是銷售和CS(客戶成功)這兩個業務團隊産生的結果。
因此,所有SaaS企業都面臨兩個問題,一個是投入的中心放在哪裡,銷售還是CS;一個是二者的業務流程如何銜接。
投資于市場和銷售業務,基本沒有什麼争議。
但對于CS業務的投入,價值認知的差距還是相當大的,甚至有的SaaS公司就沒有真正的CS業務。
初期CS的作用還不明顯,但随着經營年限拉長,所有的新增收入,都會變成留存收入,并逐年累積成為收入的“大頭”。
但是,留存收入的增長不一定是正的,更可能是負增長。
所以,要保住收入的大頭不流失,沒CS是不行的。
在拓荒時代,投資市場和銷售十分必要。
但随着客戶數量的增加,投入的重心就必須轉到CS上來。
實際上,比投資分配更棘手的問題,是銷售與CS的業務銜接。
想當年SaaS銷售培訓,還“贈送”CS培訓,為的是打通銷售和CS的連接問題。
但沒想到的是,很多公司表示不需要CS培訓。
現在情況雖有好轉,但很多公司的銷售和CS還是“同床異夢”。
特别是兩個業務的銜接機制的缺失,導緻的直接損失是:好不容易獲得的客戶,最終落入銷售和CS之間的鴻溝中。
而CS的職責,也由原來的服務,變成了收拾殘局。
實際上很多公司已經發現了這個問題。
隻是在解決的方法上,隻靠着一些規章制度,就很難落地。
其實有一個簡單的方法:就是通過獲客質量的管理,解決兩個業務的銜接問題。
四、寫在後面獲客能力和留存能力的提升,其實并非難事,隻要遵從業務原則。
而獲客和留存業務原則的喪失,大部分SaaS公司的潰敗,都是由此開始。
作者:戴珂;公衆号:ToBeSaaS
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