大鵬一日乘風起，扶搖直上九萬裡！

十年蟄伏，妨礙神龍的基本問題得到解決，迎接這個合資車企的就是“上升”。2003年，神龍在中國汽車市場赢得了來之不易的品牌地位，而神龍人也并沒有就此止步，它要向更高的目标前進。

一朝蝶變的日子并不遠。在之後五年的時間裡，神龍為自己打下了堅實的基礎：超過30萬輛的年産能、九大車型系列、全體系精益生産、創新的金融資本體系，一系列強有力的利好條件都為神龍的再一次起飛奠定了堅實的基礎。

神龍公司以不可估量的速度壯大了發展規模，真正圓了那個承載的汽車夢想。

|金融創新推動神龍變革

2003年後，神龍步入全新時代，面對的已不再是過去十餘年傳統的生産技術和成本支出之間的競争，更多延伸到了金融創新服務方面的競争。

如果說“債轉股”是神龍公司在金融方面的第一次創新，解決了之前工廠建設、産品發展方面的資金壓力。那麼全方位完善的資本框架，就是神龍下一步騰飛的基礎。

據資深的行業專家介紹，當時成為一個合資汽車品牌經銷商的成本并不低，動辄千萬起步。而神龍的經銷商也大多是通過向銀行貸款來籌集貨款。一般情況下，經銷商向銀行交納一定數目的保證金後，銀行向經銷商發放承兌彙票，經銷商再将彙票交給汽車生産廠商才能取車。

交納保證金不僅大量占用經銷商的流動資金，也要向銀行支付很高的利息。對于經銷商而言，随着規模的擴大，其資金壓力也在不斷增長。反應到神龍的發展中，就是其規模布局受到一定限制，因此不能有效的進行市場擴充。

為了從銷售端加快企業發展步伐，2004年10月，東風汽車集團旗下神龍汽車有限公司與法國PSA标緻雪鐵龍集團進行了汽車金融合資公司的意向協議簽字儀式，兩國元首共同見證了協議的簽署。

按照規劃，東風-PSA标緻雪鐵龍汽車金融公司成立後，其可以根據過往的銷售量等記錄對經銷商進行信用額度評級，經銷商隻需憑此額度就可到神龍公司取車，此舉可以大大提高經銷商的資金周轉效率。

除了在經銷商方面進行金融創新，神龍還布局了汽車消費金融業務。2006年8月，由神龍汽車、中銀集團保險公司、法國标緻雪鐵龍集團融資銀行下屬荷蘭财務公司共同出資成立了東風标緻雪鐵龍汽車金融有限公司。

此前經過中國銀行業監督管理委員會批準開業的汽車金融公司共有上汽通用、大衆、豐田、福特、戴姆勒－克萊斯勒５家，除了上汽通用是由通用汽車金融服務公司和上海汽車集團财務有限責任公司共同出資組建的合資企業外，其他幾家均為外商獨資企業，且出資方均為非銀行金融機構。在此背景下，中國銀行參與的這家汽車金融公司顯得格外引人注目，這是中國第一家兼具本土與外資銀行背景的汽車金融公司，也是神龍的一次創新。

根據當時試運行的《汽車金融公司管理辦法實施細則》，汽車金融公司不得開設分支機構。資料顯示，在東風标緻雪鐵龍汽車金融有限公司成立之前成立的幾家汽車金融公司，因為這一規定，業務開展并不是非常順利。但東風标緻雪鐵龍汽車金融有限公司中中銀集團保險公司的介入，繞過了這一規定，使該公司可以利用中行廣泛的網點開展信貸業務。

資料顯示，中銀保成立于1992年，從事一般保險業務，是中國銀行股份有限公司設在香港的全資附屬機構。

此外，根據《汽車金融公司管理辦法實施細則》，隻有汽車企業以及非銀行金融機構才能成為汽車金融公司主要出資人。由于中銀保實際為中國銀行所有，中國銀行由此可以繞開政策限制，實現曲線參股汽車金融公司。

可以看出，中銀保的介入，讓東風标緻雪鐵龍汽車金融有限公司繞開了多項管理規定限制，成為了事實上能夠在全國範圍内實施金融信貸的汽車金融公司。這極大推動了東風标緻雪鐵龍汽車金融有限公司的業務服務能力。

雖然剛剛成立的東風标緻雪鐵龍汽車金融有限公司注冊資金隻有5億元人民币，但其背後擁有中國銀行的資金支持和遍布全國的分支機構，能夠為神龍的産品消費提供金融服務。在神龍的發展布局中，這家金融公司向東風标緻和東風雪鐵龍兩個品牌的經銷商庫存車輛提供融資，同時也向購買其産品的客戶提供貸款。

東風标緻雪鐵龍汽車金融有限公司的成立，讓中國汽車市場的競争從傳統的制造技術和成本的競争，延伸到金融創新服務的競争。至此，這家中國首個商業銀行參與設立的汽車金融公司也成為中國汽車金融發展的一個裡程碑。

|第一次跨越階段

經過2年的調整，以劉衛東為班底的神龍汽車已經有了全新的模樣，資金方面的壓力得到最大程度緩解，其接下來的主要任務變成了産品上的研發和汽車生産制造的提升。

2003年，神龍公司制定并正式公布了公司2004年～2009年的中長期發展規劃，包括3年内實現年産銷突破15萬輛和每年推出一款全新的基本車型。

一年多之後，重新導入中國市場的标緻品牌推出了一款全新的車型——東風标緻307下線。随着标緻品牌的正式導入，神龍公司在産品品牌經營上實現了從單一汽車品牌向兩大汽車品牌發展的曆史性轉變。

過去受限于與中方合資的法國雪鐵龍公司層級較低，無法開辟新的産品。到2004年時，東風與PSA集團已形成50：50的股比關系，神龍在産品引進上更具優勢。基于此，在随後的幾年時間中，神龍已擁有東風雪鐵龍富康、愛麗舍、畢加索、凱旋、C2、世嘉、東風标緻307三廂、307兩廂、206的兩個品牌九個車型系列，産品結構覆蓋各個細分市場。

新産品的到來和标緻品牌的加入為神龍汽車增添了新的發展力量。2006年7月，東風公司和标緻雪鐵龍集團又共同決定，建設神龍公司的第二工廠，導入生産高檔轎車的PF3平台。同時，神龍公司制定了10年戰略規劃、6年商品計劃、3年工業化計劃。

通過二期工程的能力建設和産品開發，以及雙品牌營銷戰略的實施，神龍公司在以後幾年中實現了産能的穩健布局。2007年，生産高檔轎車産品、年産15萬輛的神龍第二工廠全面開工，此時神龍汽車已經擁有30萬輛以上的銷量規模，年銷售收入達到300億元。

穿越種種困境，2008年的神龍公司已跻身國内最具影響力的轎車企業行列，也初步邁上了具備國際汽車工業規模經濟優勢的新台階，正滿懷信心地步入穩健、快速“永續發展”的新階段。

|全産業鍊精益管理為下一步發展奠定基礎

2008年下半年，始于美國的金融風暴席卷全球，各國經濟發展都受到不同程度的沖擊，北美、歐洲、日本等地區汽車市場出現大幅下滑。在金融危機沖擊下，通用汽車最終破産。豐田汽車則出現罕見的曆史性虧損。裁員減産是全球車市金融危機下的新主題，中國也不例外。

2008年，中國乘用車市場增幅放緩，全年實現銷售537.2萬輛(不含進口)，同比僅增長6%。大多數汽車公司銷量下滑，并因銷量下滑而導緻現金流緊張。壓縮開支緩解現金流壓力是所有汽車公司共同面對的難題。

神龍汽車也未能幸免。2008年，神龍汽車銷量17.8萬輛，同比下滑14.1%。PSA财報顯示，其中國業務當年虧損7500萬歐元。金融危機是神龍公司2003年以來遭遇的最嚴重挑戰之一。

為了應對金融危機的沖擊。2008年，神龍汽車成立精益管理委員會成立(2010年改名為“戰略與精益改善委員會”)，公司總經理劉衛東與副總經理畢高誠擔任主任，财務部部長擔任執行組長，人事部、公關部等部門部長級高層分别擔任副組長等職位。2008年年底，神龍汽車東風雪鐵龍和東風标緻兩個商務部正式啟動“營銷領域精益管理項目”。2009年，神龍公司确定為“精益管理年”，計劃全面推進精益管理，以營銷改善為龍頭來拉動其他領域的改善。

劉衛東回憶，“實際上生産部門做精益改善已經很多年了，一直考慮在全公司推行。金融危機發生後，這件事變得更加緊迫了。内部不得不思考，從公司層面給商務領域更多的支持。”

一場由生産領域擴大到公司商務部門，乃至公司職能部門和供應商的全産業鍊精益管理變革由此拉開序幕。

精益管理雖然已有數十年的曆史，但在汽車行業通常應用于生産領域。以減少浪費為突出特征，極少應用到其他領域。而神龍汽車則力圖打破這一格局。

神龍資深人士回憶，當年神龍汽車啟動的精益管理是覆蓋采購、生産、經銷商以及公司職能部門，力圖對全産業鍊關聯公司實施相應管控，最後達到整體性提升目的。“其實每個品牌都有自己的标準，問題在于執行不到位，現場管理也是一部分。另外廠家雖然有一個基本流程，但實際中總是有超出标準之外的東西。”神龍的精益生産，關鍵就是在标準之上的事實應變。

經過改良的全産業鍊精益管理，神龍打造了一個以客戶為中心的組織級執行體系，實現了價值流(生産與營銷一體)、信息(管理系統)和文化(觀念與行為)的全方位改善。在推進方式上，确定主要通過現場輔導方式建立持續改善機制。

2009年，受宏觀政策推動，中國汽車進入了快速增長的階段，全流程的精益改善讓儲備了接近20年的神龍汽車有抓住這次時代機遇的可能。

當時的中國汽車市場呈現出傳統三廂車長盛不衰和兩廂車逐漸火爆的現象，“三廂 兩廂”更成為各車企的主要策略，而A0級市場表現得尤為明顯。

神龍對此有着清醒的認識，也從産品出發作出了改變。

從東風雪鐵龍新愛麗舍兩廂到東風标緻207兩廂，在不到半年時間中，神龍又陸續推出了新愛麗舍三廂、東風标緻207三廂、世嘉三廂版。一舉一動都清晰地顯示着，神龍在加速布局“三廂 兩廂”産品戰略，利用成熟穩定的體系優勢，迅速打開市場。

對于神龍的改變，神龍人自己都無法相信，甚至感歎“強勢的法國人終于開始聽取我們的建議了。”

為了搶占更大的市場份額，神龍以優質優價的精品車型作為突破點。不僅要産品擁有好的質量，還需要有價格的優勢。在這方面，法方也開始采納中方意見，逐步走上務實路線，價格低至7萬元的東風标緻207兩廂就是最好的證明。

2010年，在各主打車型的全面發力下，中國汽車市場給了神龍公司一個良好的反饋：全年生産整車37.5萬輛，銷售整車37.3萬輛，累計銷售收入突破370億元，東風雪鐵龍4S店總數達到270家，覆蓋232個城市，東風标緻4S店總數達到220家，覆蓋244個城市……

所有的數據都在指向一個事實：神龍開始上升了。

2011年是國家“十二五”規劃的第一年，也是神龍公司中期事業規劃——“5A”計劃的開局之年。據神龍人回憶到，“5A計劃”一是指5年規劃、市場占有率5%、經營利潤率5%的目标，二是以5個方面的提升支撐中期事業計劃。

延續此前的發展态勢，神龍汽車2011年的經營水平又邁上了一個全新的台階：整車銷售40.4萬輛，全年銷售收入超過400億元，兩大品牌綜合實力明顯提升，東風标緻508、308等新品陸續上市，這都為實現“5A”計劃打下了堅實的基礎。

盡管并不是所有人都能感受到神龍汽車實力的壯大，但在過去的5年中，神龍确實發生了翻天覆地的變化。截至2015年，神龍年産銷量基本上實現翻番，達到71.1萬輛，并以年均13.9%的銷量增長速度，超越市場平均增長速度3個百分點，營業收入實現翻番……

作為最早的合資車企之一，神龍曾經承載着國人的汽車夢想。但随着合資車企的增多和自主品牌的崛起，神龍創造的不隻是夢想，而是中國消費者觸手可及的汽車，一個持續向好的神龍汽車全面走向了曆史舞台。