獨行快，衆行遠。一個人能力再強，也幹不過一個靠譜的團隊，當下擺在我面前的頭等大事，便是如何打造出一個好的運營團隊，為公司的推廣業務舔磚加瓦。在之前的工作中，也帶過團隊，也做過完整的項目，因為當時年輕，對團隊的理解還不夠深，隻能依葫蘆畫瓢來做管理，現在到了而立之年，在打造一個好的團隊理解上，又有了新的認知，這裡簡單的分享給大家。

首先一個好的運營團隊是如何定義的？我對好的團隊的理解是，能戰鬥，能吃苦，能做出效果。這三條缺一不可，能戰鬥要求團隊能勝任工作，如果工作都做不了，就沒有後話了。能吃苦，簡單來說是能加的了班，為了完成工作任勞任怨，沒有怨言。能做出效果是最重要的，評價一個團隊的好壞更多的是以KPI為标準的，KPI的高低和效果直接有關。

所以，要打造一個好的運營團隊，通俗來說是：能把工作做好，有緊急情況也能主動的加班解決問題，甚至為了優化數據，而主動的想解決方案，是自驅動，而不是被動的去做事情，至于做出效果，這個就是考驗我的管理協調水平了。

一、招到靠譜的人

招人這塊我有個觀點，也是觀察了成百上千号人得出的結論：絕大多數人都可以培養，這個絕大多數指的是98%以上的人，那種個别的，勝任不了工作的在我這麼多年工作中，也就隻遇到過一兩個，幾乎可以忽略。

但為什麼我們的印象中，有不少人确實做不好工作而被勸退的呢？用一句古話來解釋，用人所長，世上無不可用之人；用人所短，世上無可用之人。如果一個人在某個公司做的一塌糊塗，換了一家公司經常得好評，那可以肯定的說，是上一家公司領導安排的工作不合理導緻的。

招到靠譜的人，一靠多面試，二靠緣分。就和找女朋友似的，見的多，不如緣分到。我還記得我以前做APP運營主管時，招了個新人，就面試了他一個，還沒有行業經驗，年齡也不小，我給總監說，這個人可以的。總監當時是這樣說的：這個人招進來，如果走了，你要有連帶責任的。意思是如果帶不好，那我也吃不了兜着走呗，當時就覺得這人挺靠譜的，能夠培養。後來，在我離開上一家公司不久後，我招進去的人，已經成為了公司的骨幹，帶團隊做産品了。

說來也怪，我看人的面相很準的，可能是天賦吧。我現在招人時，有時看完簡曆的頭像，就知道這人能不能勝任工作，做事是否細緻可靠的，每次看到那種沒有頭像的簡曆，就拿捏不住了，所以大家記得，簡曆上一定要放頭像哦。我招的崗位和數據打交道比較多，需要的是心思細膩的人，這樣的人面相有個特點，精瘦型，最好帶着眼鏡。

大家可以觀察下身邊的人，看我說的對不對。如果是對外的崗位，比如市場，我比較傾向于找臉上有肉的，這樣的人有親和力，容易拉進距離。這裡提一個面試的小插曲，當時面了一個做廣告投放的妹子，感覺有點刻薄（沒有貶義的意思，是覺得不太好配合），最後問到，如果兼職下客服工作，應該可以接受吧。竟然說，做不了。當時我都震驚了，這種隻看着自己一畝三分地的員工，我可不喜歡。

二、良好的培訓制度

培訓制度分為兩種，一種是入職培訓，另外一種是日常培訓，除了公司規章制度規定的培訓外，周末的線下分享課，APP的線上課程也屬于培訓的一種，學習這種培訓是出自于個人的自覺，我空閑的時候會在一些音頻APP裡面去聽課，三人行必有我師嘛，一個小時的課程隻要學到了一個點也是一種收獲。

很多公司對入職培訓不是很重視，部門招到了新人，如果是替換離職的員工，運氣好的話可以被帶個幾天，等業務熟練了老員工在離職。更多的情況是老員工已經離職了，把工作交接給了其他同事，新人來公司後，把工作接手過來，這一轉一換，信息流失超多，搞不好就斷片了。

如果沒有入職培訓，新員工就像散養的一樣，自己去摸索，遇到問題了，去詢問老員工，由于新員工到了一個新環境，人生地不熟，主動去問問題的可能性很小，就會出現新員工入職了一周多，還不知道公司是怎麼運作的情況。其實解決這個問題特别的簡單，公司找一個老人，給新人做一堂入職培訓的課程，詳細介紹公司的發展、理念、規劃、業務模式以及更深層的信息。如果想節省培訓成本，還可以把培訓拍成視頻，來了新人看視頻即可，不論如何，入職培訓必不可少。

入職培訓能讓新人更快的融入工作中去，不過和日常培訓相比，其重要性還略顯薄弱。以我曾經待過三家公司，以及待過一些小公司來看，真正有日常培訓制度的公司隻有一家。為什麼會是這樣的結果呢？其實很好理解，日常培訓不能帶來立竿見影的效果，而且培訓還會占用到工作時間，那種急功近利的老闆，恨不得馬不停蹄的往前趕，培訓啥的，不存在的。

其結果就是越忙越沒效果，越沒效果越着急，越着急就越忙，陷入了死循環。與其這樣不如停個一兩天，好好的總結或者培訓下，把技能水平提升上去，做事的結果可能就不一樣了。如果有了這樣的覺悟，擺在面前的隻有一個問題了，培訓的講師怎麼整？如果請外面的老師，價格也不低，公司還沒那麼多預算。其實公司日常培訓最好的方式是自己培訓自己，讓員工在講師和學員的角色間互相切換。

舉個例子，我們部門有做百度SEM的，雖然SEM不如SEO的技術含量高，但也是有專業性的知識點的，内部培訓讓做百度SEM的同學自己做課件，把自己對SEM的理解和工作日常講給其他人聽。好處有很多，即可以鍛煉他的總結、表達能力，又可以讓其他同事學習到新的知識。我之前公司商務培訓還拉上過我，當時還沒太理解，覺得跟我的工作沒什麼關系，叫我幹啥。聽了多次其他崗位的培訓後，發現眼界和格局的确變大了很多。

我們一定要明白一個道理，制定良好的培訓制度，不是特效藥，不能說今天服用了，明天就能見到效果，就如同為減肥而做的運動，需要一個漫長的過程才能看到效果。随着時間的推移，培訓制度的優勢會慢慢顯露，其最終的結果是部門内單個人的綜合實力明顯的高于其他公司。根據真實案例得出的結論，不行，看我的水平你就知道了。

三、健全的崗位制度

無規矩不成方圓，健全的崗位制度是确保部門日常穩定輸出的核心。在制度崗位制度時，我們首先要清楚，員工上班的目的是什麼，大家第一反應是為了錢。這個答案是對的，但是僅僅靠錢驅動是不夠的，我們身邊有一些人，上班的短期目的是為了學經驗，積攢人脈，其最終的目的才是為了錢，這個時候用錢去激勵員工拼命幹活，就好比拿着金條去哄小狗，還不如一根骨頭來的實在。

我把崗位制度分為薪資制度、激勵制度和晉升制度，這樣說起來有些官方，實際上在工作中激勵員工的方式不一定是我們常說的錢，比如完成業績了，給介紹女朋友也是一種激勵。

拿薪資制度來說，這塊比較有趣了，好多傳統行業的公司采用的是底薪加提成的方式，在我剛入互聯網行業之前，也在制造業的公司待過，采用的也是底薪加提成的方式，加之在招聘網站看到的待遇構成，清一色的底薪加提成，所以當我進入互聯網公司，被采用的是隻有底薪，沒有提成的的薪資制度時，特别的詫異和震驚，這能有戰鬥力？

結果迅速被打臉，别說上班時一個比一個拼，連下班了都沒人走的，我第一天加班到七點，悄悄的下班了，第二天加班到八點，又悄悄的下班了，第三天加班到九點，額，終于有人跟我一起下班了。那加起班來，真的是一個比一個兇，我思考了很久，是什麼動力激勵着大家不顧一切的拼命幹活呢？後來發現原來是季度獎，獎金是論功行賞，幹的多了拿的多，而且不以收益做考核标準，是不是很不一樣。

在新的運營團隊組建之前，我就決定用底薪加獎金的形式，去掉提成，這樣的制度也可以形成凝聚力，所謂大河有水小河滿，讓大家一起盯着大目标，為大目标出一份力。說完最重要的薪資制度，在簡單過下激勵制度和晉升制度，這個就要因人而異了。有的人求安穩，有的人求表現，不一定的需求，激勵方式也不同。有的人給挂一個運營主管的名頭，待遇不變的情況下，說不準就能激發出他的工作動力，畢竟在其位謀其職。

四、良性的團隊氛圍

據我觀察，隻要有團隊就一定會有團隊氛圍，而且不同團隊的氛圍是不一樣的，大家可以回憶下自己待過的公司，團隊氛圍都是怎樣的。拿我待過的公司來說，有養老型的團隊氛圍，大家都比較佛系，不争不搶，随遇而安；有你追我趕型的團隊，一定不能被比下去，要是工作中墊底了，比扣工資還難過；還有喜歡開車的團隊，動不動就開車的那種，還好公司業務開展的比較好，不然早就翻車了。團隊氛圍是一家公司一個樣。

一個團隊的氛圍是慢慢的培養起來的，這個調性和最初的領導秉性關系很大，有個老闆，做事特别容易想當然，沒有規劃，下面的團隊做事也是這樣，整天像無頭蒼蠅一樣。而一個良好的團隊氛圍，一方面可以提升團隊的戰鬥力，另一方面在新人進來時，也可以形成傳幫帶的作用，把新人帶好。

氛圍的傳承就像道德的傳承一樣，你看别人都加班到10點，那麼你也不好意思不加班了，這就是傳承的力量。當然，我這麼說不是鼓勵加班，是說近朱者赤近墨者黑。那麼，如何培養出良性的團隊氛圍呢？這就需要結合本文前面提到的幾方面的内容了，比如培訓制度、分工、激勵等等，良性的氛圍是所有工作做好之後的自然呈現。

團隊氛圍可以成就一個團隊也可以毀掉一個團隊，如果在團隊中發現老鼠屎，當機立斷趕緊開掉，不好的情緒會傳染的，一個整天抱怨，工作偷懶的員工，久而久之會把團隊的氛圍帶偏，我也相信絕大多數員工都是積極向上的，但也不排除有攪屎棍子，這點要留意。

五、正确的目标和分工

目标定的太離譜，就不是目标了。就像人生一樣，你給自己定個世界首富的目标，對自己一點幫助也沒有，倒不如定個每個月寫4篇文章來的實在。不要以為我是在開玩笑，好多公司定的業績目标就有點脫離實際，比如一個月漲粉100萬，一個月收益目标500萬（平時一個月也就50萬），這樣的目标不僅産生不了動力，甚至會帶來反作用，有的會這樣想：反正也完不成，幹脆不管了。

在定目标時，也不要太雞賊，有的老闆知道團隊的上限，非要定超出上限50%的目标，比如正常一個月完成100萬是很辛苦的了，然後定個150萬的目标，讓大家看的見，摸不着，這樣也不好。我建議最好目标分兩個，保底目标和沖刺目标，保底目标完成就有獎勵，如果能完成沖刺目标有更多獎勵，說不準會有奇迹發生。

大家如果是在互聯網公司，這裡插個題外話，互聯網公司的目标定起來比較有趣，不像傳統公司，業績增長很平穩，如果抓到一個契機，一個月翻幾倍都有可能，我也遇到過，半年完成全年目标的例子，下半年可以帶薪休假了。期待我要做的網絡推廣，也能找到一個新的流量池，獲客成本巨低，質量超好，那提前完成目标就變的很容易了。

分工分的對，可以最大程度的發揮出團隊的水平，如果分工不到位，讓擅長數據分析的，去做用戶，擅長用戶運營的去做活動，結果是大家都會做，但都做不好。我記得曾經聽過這樣一句話，千萬不要把愛好當成工作，否則會毀了愛好。不知道是哪個傻帽說的，我在職場中，見過喜歡做策劃的，安排去做活動策劃工作，幹起來老帶勁了。像我特别喜歡研究新事物，讓我去拓展新業務，不給錢我都樂意去幹。

分工的要點是，擅長什麼就安排什麼工作，這個要考驗領導的眼力了，能不能發現員工的特長。另外一點是，工作做久了，一些人會對工作失去新鮮感，動不動就有了跳槽的想法，這時就要想調整分工的事情了，讓樂于嘗試新鮮事物的員工，有新的工作可以做，讓樂于穩定的員工，有一份穩定的工作就好。

想帶出來一個好的運營團隊，說難也難，說簡單也簡單，最後在說一點經驗之談，帶團隊不要事必躬親，也不要做甩手掌櫃，拿捏好兩者之間的分寸很關鍵，做計劃、監督過程、聽取彙報、把控最終結果，做到這幾點，以及上面提到的。那麼，離帶出一個好的運營團隊的目标就很近了。