​ 文 ✎ 齊敏倩

編輯 ✎ 李悅

2012年8月13日晚上11點半，劉強東發了這樣一條微博：“今晚，莫名地興奮着。”

幾個小時後，劉強東用實際行動解釋了自己興奮的原因：向蘇甯“宣戰”。他宣布：價格戰當日起，京東商城所有大家電将在未來三年保持零毛利率，并保證比國美、蘇甯至少便宜10%以上。

在此之前，蘇甯和國美這樣的家電連鎖大鳄已經火了十餘年，它們在各大城市密集開店，成為中國家電企業最重要的銷售渠道。正是在這樣的背景下，國美創始人黃光裕三次拿下中國首富寶座。

風水輪流轉，蘇甯和國美在稱霸家電領域的同時，也培養了自己的敵人。在它們助推下，家電市場迅速成熟，家用電器變成了标品，就像現在購買手機一樣，消費者不必再去家電商場挑選。

京東借勢把家電賣場搬到線上，憑借更低的價格、更高的效率完成了對蘇甯和國美的逆襲，成為如今的電商三巨頭之一。

但故事并沒有結束，蘇甯從未放棄奪回家電銷售渠道話語權的努力，黃光裕假釋歸來，也讓這場延續了多年的争奪增添了變數。

01

劉強東的挑釁

今年的618，劉強東退居幕後，蘇甯啟動“J-10%”省錢計劃上演“複仇大戲”。

5月25日，京東和蘇甯的618發布會尴尬地撞了車。

發布會上，蘇甯劍指京東，宣布啟動“J-10%”省錢計劃，承諾所有參加補貼的商品，到手價都要至少比京東便宜10%。

▵ 蘇甯易購門店

蘇甯“J-10%”的消息滿天飛時，京東的發布會尚未結束。等到發布會一結束，就有記者跑去問京東如何看待蘇甯發起的價格戰。京東沒有正面回應，不過蘇甯卻借此強勢營銷。

“J-10%”表面上看像是蘇甯的複仇，但深入了解當下的零售環境和這家公司才會發現，這或許是蘇甯和張近東的背水一戰，這也是一場已延續了近10年的戰争。

劉強東挑釁蘇甯的2012年，電商競争已經十分慘烈。長期燒錢不見盈利的電商開始被資本抛棄，行業洗牌如期而至。團購網站泡沫破裂、一批垂直類電商倒下、唯品會流血上市、京東IPO擱淺……

B2C市場上，天貓的市場份額穩居第一，是老二京東的近3倍。蘇甯易購雖然位列第三，但優勢并不突出。

為了擴大規模，電商企業必須擴張品類，吸引更多消費者。這也是為什麼京東要向蘇甯和國美發動價格戰。

那時，京東商城的主要銷售額還是來自3C産品，而國美、蘇甯的優勢則在家電領域。2012年，蘇甯近8成收入由各種家電産品貢獻。

拿對自己而言不太重要的品類和别人的看家産品拼價格，必然是對自己的影響更小，這是劉強東的一貫招數。和當當比拼，劉強東靠的也是圖書類産品的價格戰。

遭到劉強東微博挑釁的那天，張近東還在參加倫敦奧運會閉幕式，但這沒有影響蘇甯的強勢回應。2012年8月14日下午，蘇甯易購在微博上回應稱：15日到20日，蘇甯萬款商品超級零元購，包括家電在内的所有價格低于京東。

▵ 蘇甯創始人張近東

京東自然是有備而來，甚至成立了“打蘇甯指揮部”，還把這幾個字做成橫幅懸挂在辦公室。這場聲勢浩蕩的價格戰吸引了前所未有的關注，甚至驚動了發改委，要求參與方整改。

不過，在實際操作層面，這場價格戰影響并不大，因為一些大家電供應商不願承擔低價損失，導緻京東很多促銷産品無貨可賣。

和京東打價格戰的時候，蘇甯正處在輿論的風口浪尖上，原因是蘇甯的線上化轉型不被看好。

許多人不知道的是，蘇甯的線上化轉型是張近東深思熟慮且志在必得的舉措。

早在1999年，電商剛剛興起時，張近東就關注到了這種新渠道，并且帶領公司幾個高管到北京中關村學習一周，參觀當時的互聯網公司。

那時，阿裡巴巴、當當網、易趣等平台剛開始運營。有個公司招聘4個志願者在北京保利大廈進行了一場關于互聯網的生存測試。

參加測試的志願者被安排在隻有光闆床和一台電腦的房間裡，每個人分配到一卷衛生紙，1500元現金和1500元額度的電子貨币，接下來的三天内，一切生活所需隻能通過網絡來解決。

志願者有的用了6小時才在網上買到方便面，有人買不到被子，隻能把窗簾蓋在身上。從體驗看，他們都覺得度日如年，這就是當時中國互聯網發展的真實狀态。

跟剛剛創業的馬雲等人不一樣，當時的蘇甯已經是空調銷售行業的翹楚，張近東也已經做了好幾年千萬富翁，互聯網并不是他的最優選擇。

張近東和同事經過思考之後，決定繼續發展綜合家電連鎖店，暫時不考慮互聯網轉型。原因有二：其一，當時中國的互聯網發展很初級，網速慢；其二，蘇甯沒有能力全國配送。

▵ 2008年12月，上海一家蘇甯電器門店

做綜合家電連鎖店，是蘇甯的第二次轉型，第一次是從空調批發商轉型零售商。蘇甯第一次轉型的導火索是市場供過于求的狀态下家電企業開始重視渠道利潤“砍大戶”，這讓張近東意識到，蘇甯從根本上是依賴工廠的。

外表溫和的張近東其實是個有血氣又有點“強勢”的人，他想在與上遊生産商博弈中掌握更大話語權，喜歡掌握自主權。這是蘇甯包括線上化在内的所有轉型的出發點。

中關村之行回來後，蘇甯不久就成立了電子商務部門，還做過中國最早的電器門戶網站——中國電器網，也承辦過新浪網的首個電器商城，上線過蘇甯網上商城。

不過，這些項目放在蘇甯整個業務層面都微不足道，知名度也不高，跟阿裡巴巴、京東這樣的互聯網電商不可同日而語。

那些年，比起互聯網電商，國美才是蘇甯最大的競争對手。商業流通領域，規模意味着話語權，雙方搶着開店。

2006、2007年前後，家電零售領域戰火紛飛，激進的黃光裕先後并購了行業老三永樂、老四大中和老五三聯商社，甚至還想買下老二蘇甯，張近東直接回複黃光裕：“蘇甯你買不起，我要是做不過你，我送給你”。

▵ 2007年3月19日，黃光裕（圖右）與永樂電器創始人陳曉（圖左）

蘇甯則在建設企業後台信息系統、物流設施的同時不斷開店。

2008年，黃光裕锒铛入獄，蘇甯的營收開始逐漸超過國美。這時，張近東也開始重新思考電子商務，他讓當時主管集團信息化的任峻出具了一份蘇甯和互聯網關系的戰略報告。

2010年，蘇甯易購正式上線。

02

“孤獨”的張近東

從1999年到2010年，張近東雖然沒有對電商這一新渠道的崛起失去敏銳的嗅覺，但從結果上看，PC時代的電商争奪戰中，蘇甯确實沒有一席之地。

大象轉身總是難的，龐大的組織體系、線下穩定增長的業務和行業霸主的地位，蘇甯的這些優勢恰恰也會成為公司轉型初期的“包袱”。

2010年，蘇甯總營收755億元，同年京東的銷售額剛剛突破百億。行業老二的體量在蘇甯面前都不值一提，内部創業的蘇甯易購自然也沒受到格外重視，當時集團給蘇甯易購的資源支撐并不多。

▵ 2010年1月，南京，蘇甯電器代言活動

為了支撐電商發展，2011年蘇甯易購從蘇甯電器剝離，成為獨立公司，在集團内部地位連升四級。老對手國美的電商平台依舊是家電類垂直電商，而蘇甯則在家電、3C之外，不斷擴充新品類，同時自建物流，向着平台化電商發展。

這給蘇甯帶來不小的挑戰。家電之外的供應鍊資源拓展、物流配送、技術保障都是新問題。

蘇甯的轉型舉措并不被看好，當時反映出來的一個直觀問題是，蘇甯易購的産品售價低于蘇甯線下門店，如果長期如此必然會造成左右手互博的局面。

前期高投入、利率低、盈利困難的問題不僅困擾着蘇甯易購，也同樣讓京東備受質疑。不過，蘇甯易購當時的市場占有率遠低于京東，未來并不明确。而且，蘇甯還是上市公司，股東要求盈利，所以承受的壓力更大。

2011年開始，多支基金陸續抛售蘇甯的股票，一年之内，蘇甯股價腰斬。當時的媒體經常用“孤獨”來形容張近東和蘇甯。

對傳統零售商而言，轉型電商極大概率會面臨短期成本上漲利潤下降甚至是虧損的局面，不轉型則要被電商降維打擊，甚至被消費者抛棄。

面對質疑，張近東發揮了他骨子裡的“強勢”和多年曆經商場磨練的韌性。2012年和京東價格大戰之後，蘇甯全力發展線上，同時收縮線下。

2013年，張近東到了知天命的年齡，為了去電器化，甚至把上市公司的名稱從蘇甯電器改成了蘇甯雲商。轉型決心之大，可見一斑。

創業20多年，張近東帶領蘇甯一路披荊斬棘與各路高手過招，成為家電零售之王。從批發到零售再到連鎖；從空調專營到家電綜合經營，張近東多次成功轉型，有着超前的戰略布局能力。

他強勢，也有野心，在互聯網轉型中追求線上線下協同發展，不願錯過任何機會，同時也不依附于任何一家互聯網巨頭，将蘇甯的布局越鋪越廣。

僅在2013年，蘇甯就完成了線上線下渠道資源共享，價格統一；線上平台開放、全品類經營；推進公司互聯網文化再造等工作。

為了獲得更多流量，蘇甯不僅贊助了《中國好聲音》等節目，還和弘毅資本戰略投資PPTV。除此之外，公司自建物流、支付體系，在布局上與阿裡、京東無異。

布局雖然完整，但蘇甯的線上業務直到2015年才開始出現大幅增長，市場份額終被阿裡、京東遠遠甩在身後。

艾瑞咨詢數據顯示，2015年天貓占據B2C領域58%的市場份額，京東占據22.9%，而蘇甯易購雖是第三，但隻占3.8%的市場份額。

從盈利情況看，2013年到2016年是蘇甯轉型最痛苦的時期。線上線下價格統一、拓展品類等直接導緻公司毛利率下降。

線上業務拓展需要促銷、營銷也需要建設物流基地，這些則會拉高銷售費用，2011年開始蘇甯銷售淨利率直線下降，2013年—2016年四年間，公司淨利率甚至不足1%。

03

“帝國”的野心

2016年是蘇甯和整個零售行業發展的重要節點。

2015年成立的拼多多開始嶄露頭角，社交電商、拼購和下沉市場是它給電商帶來的關鍵詞。

和互聯網轉型階段的策略相似，蘇甯仍舊不願錯過任何一個機會，先後上線蘇甯拼購、蘇甯推客、蘇小團、小程序矩陣等新型線上業态，嘗試在社交電商新增量中分一杯羹。

經過十幾年的發展，傳統電商進入瓶頸期，線上流量獲取成本不斷拉高，阿裡率先提出新零售戰略，線下消費場景重新得到重視。

原來的線下零售巨頭在龐大的電商面前顯得“不堪一擊”，紛紛被阿裡系和騰訊京東系收編，線上線下的區隔被打破，零售巨頭時代來臨。

▵ 2015年12月，北京蘇甯雲商聯想橋店

跟阿裡、京東相比，蘇甯擁有大量線下門店資源和運營經驗；跟傳統線下零售商相比，蘇甯的互聯網轉型布局更早也最成功。

這樣的優勢給了蘇甯在阿裡系和騰訊京東系之外，建立獨立帝國沖擊零售巨頭的底氣。張近東一直堅持的線上線下相融合的理念得到印證，他開始帶領蘇甯在全場景零售的路上狂奔。

跟上次改名蘇甯雲商一樣，在全場景零售布局前期，2018年蘇甯旗下上市公司的名字由蘇甯雲商改成了蘇甯易購。

渠道拓展方面，蘇甯通過自營、并購的方式，搭建起覆蓋不同半徑的消費場景。

2017年，蘇甯開始發展集“便利店 社區生鮮店 前置倉 社區服務店”為一體的蘇甯小店，到了2019年第一季度，蘇甯小店數量達到5400家。

2019年，蘇甯通過收購家樂福中國獲得強大的快消品供應鍊資源，通過收購萬達百貨完成線下一站式消費布局。

至此，蘇甯易購成為極少數擁有全場景零售布局的企業。

在整個集團業務層面，以零售為基石，蘇甯形成了集物流、金融、科技、地産、文創和體育為一體的業務布局。

其中，金融、物流、科技和文體幾乎是零售巨頭标配。物流、金融和科技可以為零售業務提供強有力的支撐，發展成熟了還能形成新的利潤增長點；文體、地産則可以觸達更多消費群體和消費場景。

蘇甯業務布局雖然足夠全面，也完成了全場景零售，但每塊布局單拿出來都拼不過阿裡、京東這兩個巨頭。

為了搭建這個大零售平台，蘇甯耗資巨大。蘇甯小店等新業态前期投入巨大，并購家樂福等急需要投資支出也需要後期付出時間、整合管理等成本。多業态并行帶來的物流、供應鍊成本也不會低。

2016年至2019年，雖然蘇甯的淨利潤提升明顯，但扣非後的淨利潤則一直在虧損。

這主要是因為2017年、2018年公司分三次出售了2015年通過換股得到的2600多萬阿裡巴巴股票，累計獲得投資收益141億元。

2019年，蘇甯把一直虧損的蘇甯小店出售給了張近東之子張康陽控制的Suning Smart Life。同時蘇甯金服完成新一輪融資，這兩項交易給蘇甯易購貢獻了将近140億元淨利潤。

▵ 張近東之子張康陽

不僅扣非歸母淨利長期為負，2017年開始，蘇甯易購的經營性現金流也由正轉負。可見，擴張給蘇甯帶來的壓力不小。

2018年之後，直播電商興起，短視頻平台逐漸成為電商重要的流量入口，行業變革引發的“戰争”一觸即發。

2020年以來，京東和拼多多先是入股蘇甯老對手國美，緊接着又跟快手達成戰略合作，京東将通過供應鍊合作的方式把京東零售優勢品類提供給快手平台，雙方共建優質商品池，由快手主播選品銷售。

阿裡和抖音的合作也由來已久。而據媒體報道，擁有大量流量的今日頭條剛成立電商一級部門，統籌旗下抖音、今日頭條、西瓜視頻等平台的電商運營。

成立不到5年的拼多多勢如破竹，618之後，股價大漲，創始人黃峥個人财富首次超越馬雲，成為中國第二大富豪。

蘇甯面臨的競争壓力将會越來越大，而今年618蘇甯的強勢表現更像是一次背水一戰。

張近東創業以來，從最早的國營大商場到國美、京東，每個階段蘇甯都面臨強大的競争對手，零售、電商都是需要“血拼”的行業。

1990年至今，張近東一直在尋找蘇甯的核心價值，同時把自主權牢牢掌握在自己手上。可以說蘇甯沒有錯過任何一次行業變革，甚至有人把它視為“零售行業的活标本”。

和每個時期冒出來的創業公司不一樣，每次轉型對于已經有原始積累的蘇甯來說都是一次艱難的“大象轉身”。

然而，擁有有時反而會成為掣肘，每個時代都有自己的英雄。