钛媒體集團聯合創始人、ITValue發起理事萬甯

CFO與CIO對數字化轉型的認知差異有多大？

9月27日-28日，由钛媒體與ITValue共同主辦的第十四屆全球數字價值峰會（北京站）于深圳開幕。會上，钛媒體聯合ACCA（特許公認會計師公會）發布的這份《數字化轉型新思》報告，揭曉了問題的答案——CFO與CIO在數字化轉型上不僅存在認知差異，而且差異對比也非常明顯。

钛媒體集團聯合創始人、ITValue發起理事萬甯在解讀報告時，将CFO與CIO在數字化轉型上的認知差異總結為了三個問題：

1.數字化轉型是不是戰略問題？

2.數字化真的能推動商業模式變革嗎？

3.CEO、CFO或者CIO，誰是數字化轉型的真正領導者？

對于第一個問題，數字化轉型對企業起到的是否是戰略重塑的作用？CFO認為通過數字化來幫助企業實現新的戰略重塑是有非常重要作用的。CIO對數字化的戰略重塑的認知相對弱了很多；但從CIO角度，他們則較多認為，數字化轉型可以幫助企業實現戰略領先。

第二個問題，數字化真的能推動商業模式變革嗎？對于這個問題，CFO和CIO仍然有很大的認知差異。更多比例（30%）的CFO認為，數字化會根本性改變企業相關商業模式和流程，但是持同樣觀點的CIO隻有9.8%。

第三個問題，CEO、CFO或者CIO，誰是數字化轉型的真正領導者？對于這個問題，企業高管對于自己是否是數字化領導者的認知仍然是有差異的。在座各位都是從事數字化和企業信息化管理的領導，調研數據呈現了一個并不容樂觀，甚至有一點悲觀的結果，因為數據告訴我們，在企業内部CIO已經成為企業數字化轉型的障礙。

基于此，萬甯對企業數字化提出四點建議：

第一，專精于業。數字化轉型的挑戰之一，就是我們真的要學習業務和進入業務。隻有真正撕掉過去技術帶給你的身份标簽，真正服務業務的時候，才是CIO完成蛻變的開始。

第二，領先一步。永遠要領先一步，就像招商局集團永遠是在第一梯隊完成嘗試，永遠領先一步。

第三，主動進化。企業裡需要有主動進化的企業文化，剛剛張總在他的演講裡講蛇口系的企業都具有主動進化的基因或者血脈，通過這個來完成自己企業能力的新的構建。

第四，相向而行。我們認為在企業在這個高度不确定的時代，當我們知道技術會給我們帶來有效支撐時，我們相向而行，相互理解，最終在企業數字化戰略上意見一緻，這是至關重要的。

以下為萬甯演講實錄，略經钛媒體App編輯整理：

一周前，钛媒體在北京發布了與中國計算機用戶協會工業互聯網與大數據應用分會合作的《2021 企業數字化能力觀察——新 IT 指數報告》，這個報告引起了很多企業的關注，因為每一個企業的數字化能力都是有差異的。産生差異的其中一個原因是，企業管理決策層對數字化認知的差異的。這就涉及到了，我們今天即将發布的這份報告《數字化轉型新思》（以下簡稱“報告”）。

這份報告是钛媒體聯合ACCA（特許公認會計師公會）發布，我們訪問了很多CEO、CFO、CIO，最後形成了這樣一份報告。根據這份報告，我提取了四個問題和四個案例，也給出了四個建議。我們一起來看一下。

第一個問題，數字化轉型是不是戰略問題？

在這個問題的回答上，我們其實是看到了企業内部不同管理角色的差異，下圖展示了我們這次調研的相關數據。

針對數字化轉型目标和願景方面，其實有14.8%的被調查對象認為數字化會促成整個企業的戰略重構；有57.4%的被訪對象認為數字化會幫助企業形成戰略領先；當然還有一部分企業認為我更多是采取跟随的策略。

我們會看到圖的右側，CIO和CFO的角色認知是有差異的。從整個戰略重塑的層面上，CFO認為通過數字化來幫助企業實現新的戰略重塑是有非常重要作用的。同時我們會看到CIO相對就弱了很多，但從CIO的角色上認為會通過數字化轉型，可以幫助企業實現戰略領先。兩個角色對數字化的認知對比非常鮮明。

再來看一個案例，這個案例是我跟蹤了很多年的華住。華住的創始人季奇是一個連續科技創業者，他在過去這些年一直秉承着一個精神或者一個理念，就是用IT精神去改造傳統企業，華住也确實是這麼做的，并真正地收獲了不錯的效果。

上圖可以看到，華住的各類數據已經處于行業領導狀态。他們有85%以上的間夜量是通過華住自有渠道完成的獲客，其中更驚人也是全球獨一無二的數據是，這些76%間夜量都來自華住會員，這證明華住對于終端用戶的把控是遠超同行。對于華住來說，數字化在2C和2B兩個場景上都取得了效果。

華住也實現了在管理上的高度内涵式增長，他們平均150間的商務酒店上有全球第一的人房比（0.17），他們用最少的服務人員來實現對酒店服務的支持。在圖的左邊可以看到他們還不斷地豐富數字化内涵，真正成為建立戰略差異化優勢的典型。

第二個問題，數字化真的能推動商業模式變革嗎？

數字化真的能推動商業模式變革嗎？對于這個問題，CFO和CIO仍然有很大的認知差異。如下圖，更多比例（30%）的CFO認為，數字化會根本性改變企業相關商業模式和流程，但是持同樣觀點的CIO隻有9.8%。

在ACCA去年的報告裡，從CFO的角度提出了可持續組織的12大核心要素，包含多元要素、“産銷合一”、平台型、多元資本等等，這些相當于是CFO達成的對可持續組織的共識。

在這些共識下，我們調研了相關案例，是ACCA的資深會員，在钛媒體2019年的一個專訪裡，我們對進行了深入研究，的董事長提出一個觀點“不翻身就翻船”，在數字化減員增效的過程有着非常清晰的家夥和步驟。毋庸置疑，已經認識到數字化對企業帶來的重要性影響。就像昨天大家聽到立白的口号“no data no BB（沒有數據，就不要說話）”，這個話非常通俗，但它卻體現了一個企業董事長，一個決策人對于數字化轉型在企業所産生的作用的認可，目的非常明确。

是什麼造成了我們理解上的差異？我們發覺CFO與CIO之間相互不了解是造成雙方在數字化認知上差異的重要原因。我們這個調查裡也把這個數據呈現出來了，下面的泡泡大小體現了CFO和CIO對于企業在人才、價值、組織變革、流程、成效方面的認知差異對比。CFO與CIO在數字化轉型的“過去成效”和“流程缺陷”上的認知差異是巨大的，CFO認為數字化轉型的過去成效以及流程缺陷極大阻礙了數字化轉型的進度，但CIO認為這兩個阻礙影響不大。CIO認為對數字化轉型影響最大的因素是組織變革以及文化抵觸。所以罵我們建議CIO和CFO兩個不同的角色，在企業數字化這一目标的實現過程中，應該建立新的溝通語境，這是非常關鍵和重要的。

那麼到底應該如何做呢？華為是钛媒體跟蹤了很多年的案例。2020年，在钛媒體與ITValue于三亞主辦的全球數字價值峰會上，華為CIO陶景文作了一個分享。這個分享給我留下了深刻印象，他說他是做業務的，并不是一個IT出身的技術負責人，他分享了一句話，說他做CIO的第一件事情就是華為數字化要解決數字化為誰服務的問題。

這次在我們的報告中也提到，數字化瞄準了五類客戶，分别是客戶、消費者、合作夥伴、供應鍊、員工。解決了為誰服務以後，才是對準作戰，最終完成整個華為平台的打造。當然在這個過程中，華為有另外一個變革的基本原則，也極大地支撐和幫助華為完成了數字化轉型，就是“先僵化、後優化再固化”的數字化過程。

第三個問題，CEO、CFO或者CIO，誰是數字化轉型的真正領導者？

CEO、CFO或者CIO，誰是數字化轉型的真正領導者？大家對這個問題的回答，很有意思，企業高管對于自己是否是數字化領導者的認知仍然是有差異的。在座各位都是從事數字化和企業信息化管理的領導，調研數據呈現了一個并不容樂觀，甚至有一點悲觀的結果，因為數據告訴我們，在企業内部CIO已經成為企業數字化轉型的障礙。

我們可以看到淺顔色的部分是CIO或者技術主管。這裡講另外一個來自越秀的案例，钛媒體作為越秀的深度合作方，去年采訪了越秀地産董事長，他跟我談了很重要的一句話，他說在數字化轉型過程中，企業董事長是否能清晰地理解和認知數字化可能對企業未來數字化所産生的價值有至關重要的作用，如果缺少這個要素，飛機引擎再大也無法達到目标和方向。在這個過程裡我們也得到了一個非常重要的信息，在企業數字化領導力方面，企業一把手永遠是擔當着非常重要的責任。

在這個調查裡，我們有了四個建議：

第一，專精于業。數字化轉型的挑戰之一，就是我們真的要學習業務和進入業務。隻有真正撕掉過去技術帶給你的身份标簽，真正服務業務的時候，才是CIO完成蛻變的開始。

第二，領先一步。永遠要領先一步，就像招商局集團永遠是在第一梯隊完成嘗試，永遠領先一步。

第三，主動進化。企業裡需要有主動進化的企業文化，剛剛張總在他的演講裡講蛇口系的企業都具有主動進化的基因或者血脈，通過這個來完成自己企業能力的新的構建。

第四，相向而行。我們認為在企業在這個高度不确定的時代，當我們知道技術會給我們帶來有效支撐時，我們相向而行，相互理解，最終在企業數字化戰略上意見一緻，這是至關重要的。

這是钛媒體和ACCA今年年初完成的研究，也歡迎大家上網下載這份報告，這是钛媒體研究院今年發布的第二個報告，我們很快會發布第三個報告給大家，這是我今天給大家帶來的分享。謝謝大家。

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