“我很不贊同‘一将功成萬骨枯’這句話，一個人是搞不定所有事的，而是靠一個組織！”阿裡巴巴集團CEO張勇日前在盒馬鮮生月度經營管理會上表示，好的企業組織能力應該創新生産關系，最終交彙在人身上點燃，而企業文化是燃燒的溶解催化劑。這個觀點，在互聯網科技企業當下不斷靠“淘汰”生存的大環境下，顯得振聾發聩和發人深思。

技術驅動的背後是人在“跑腿”

阿裡新零售生态的重要一環盒馬鮮生，一直被外界看作是技術與數據驅動的全球新零售标本，《紐約時報》在2018年甚至将盒馬認為是阿裡巴巴作為科技企業對技術的執着，直接讓中國乃至全球零售市場成為新零售試驗的沃土，這些高科技體現在肉眼可見消費者們在收銀處掃描商品，利用面部識别技術進行電子支付，而他們在網上下的訂單則可以在30分鐘内送達指定地址等等。

盒馬鮮生被《紐約時報》點贊為中國創新者的樣本

打在盒馬身上的“高科技”、“技術流”和“數據驅動”标簽，用阿裡CEO張勇的話來描述，則是把線上線下、商品、營運、物流、供應鍊和服務等所有緯度合在一起變成一個盒馬鮮生，變成盒馬乃至阿裡巴巴的核心競争力。

但是阿裡CEO張勇前不久參加了盒馬管理會，會上内部講話認為，真正驅動企業的應該是具備好的企業精神文化内核，首先是做“好”人和做好“人”。簡而言之，新的生産關系依靠組織能力，而組織能力最終交彙在“人”。

對于“人”的培養，張勇和阿裡巴巴有自己的标準。

“沒人一個人時候全才，我們至少可以一專多能”，阿裡CEO張勇在内部講話中認為從組織上來看，如何做到視人為人，人就是人，而不是工具。

盒馬老菜曾公開感激張勇對其的理解支持

張勇稱“我們發展非常快，我們的人很可能跟不上，管理者很可能跟不上。我很不贊同 ‘一将功成萬骨枯’ 這句話，一個人是搞不定所有事的，而是靠一個組織，反過來組織裡面每個人應該從過程中得到成長，我們絕對不要做成‘一将功成，滿地骷髅’。”

新人上車并非為甩老人下車

“一将功成萬骨枯”要避免，張勇認為口講無憑，直接從組織和人才角度提出了具體的建議，比如要求管理層首先開始需要加強學習，建立大家的培訓體系和輪崗機制。

張勇直言自己傾向于“颠覆性創新都來自行業外的人”，如果一家企業希望創新，則需要考慮如何跨界。

對于跨界人才的培養，張勇用阿裡跨界盒馬鮮生的經驗直說：“盡管我們崗位有分工，但不同崗位卻相互連接影響，因此我希望我們能學習全視角思考問題。盒馬是怎麼起來的？盒馬的創新想法和阿裡的産品技術結合起來，并且吸納了多方面的資源，才形成了現在的盒馬。”

張勇提出不應該輕易放棄員工，比如員工在某一個崗位上遇到天花闆或欠缺一些能力的時候，就需要創造學習的機會給員工，“我們火車一直往前開，不斷有新人加入，稍有不慎，原來的人可能會從火車中飛出去，這樣是沒辦法沉澱核心能力的”，隻有在内部将來自不同領域的人，互相學習補充，才能夠培養出符合盒馬需求的人才——“坦白講市場上要符合盒馬需求的人是不存在的，是需要我們盒馬制造、培養出來的”。

張勇曾說：“人才進來後，你得先給他撐把傘”

過去一段時間，刷屏的互聯網科技企業業務收縮，紛紛以“淘汰”所謂低效員工、甚至裁員，或者将業務外包，啟用外包員工來防範經營風險……即使像另外一家互聯網巨頭騰訊，亦通過裁撤10%的管理中幹，換取新生血液的新動能，一時間行業風聲鶴唳。

相比之下張勇針對盒馬提出的不要“一将功成，滿地骷髅”說法，與行業當下的常态顯得獨立特行，但張勇拒絕“一将功成萬骨枯”并非單純的維護員工，核心是員工驅動企業，而企業造就員工。

為了踐行“人”的理念，張勇當場提議——以後不要叫外包員工，就是合同用工。張勇認為這兩者有本質區别，人并無三五九等，而“哪些人能加入阿裡編？哪些用盒馬自有編？不是簡單按層級，而是由崗位決定，我們出發點絕不是人員外挂，而是希望更多年輕人加入盒馬一起成長”。