-私域運營中遇見的種種問題，與組織結構問題緊密相關。

-制定私域策略要充分考慮行業和品類的特有屬性，并找準适合做私域的目标人群。

-隻有對應優化和調整了組織結構和相應的策略，私域才能起到應有的作用。

這是星創視界（寶島眼鏡）創始人和見實在一個專業群内溝通時給出的主要觀點。彼時見實正和大家讨論當下發生的新現象：幾家曾是标杆的私域團隊業績垮塌直下。我們想聊清楚的是，背後究竟發生了什麼。

星創視界（寶島眼鏡）的提法給了我們一個很好的借鑒。就私域而言，寶島眼鏡一直是标杆案例。他們從一開始就在進行對應的組織結構調整，以應對多變和快速發展的私域。這些變化可以從4個角度來評估：

董事長親自帶隊、私域部門上升為一級部門、運營策略基于數據、讓員工重視老客維護等；尤其是最後一點，在具體的運營方式方法上還有許多新的、實際運營的法子不斷湧現。

見實為此也特别約到星創視界（寶島眼鏡）CEO黃藥師，長聊他們已經進行、正在進行的種種調整和優化。本文直接采取了口述形式。迄今為止，見實已經系列邀約了幾十位CEO深聊這個話題，在這些對話之上，我們深度梳理了一份可直接參考的私域組織變革白皮書，歡迎文末點擊“閱讀原文”獲取白皮書完整版。如下，enjoy：

星創視界（寶島眼鏡）CEO黃藥師

01

做私域後的組織架構調整

星創視界（寶島眼鏡）剛開始内部還不太喜歡提“私域流量”這個概念，而是将其稱之為會員運營升級，希望更多關注用戶， 而非關注流量。

我們正式做私域要從2019年開始算，其實在此之前還糾結過：要不要做私域？如果做私域，在哪個平台沉澱私域會員？考慮到用戶資産歸屬、企業背書和後台開發等因素，最終還是堅定地選擇了企業微信。

最早的組織架構是這樣的：董事長下來的第一大部門是營運部，因為線下門店都是以營運為中心，營運部之下有CIC（Customer Interactive Center，客戶交互中心）、市場部、電商部、商品部等。其中CIC屬于二級部門，核心工作是以售後、客服為主。

決定推進私域後，做了以下調整：

第一，董事長Jim成為了最大的私域管理員，從始至終都是他在推動私域這件事，這也符合私域是一把手工程的原則。

第二，CIC部門變成了MOC（Member´s Operation Center，會員運營中心），并上升為一級部門，與營運部門齊平，整個公司的打法都在圍繞MOC團隊開展。同時，原來二級部門的工作人員也發生了變動，不是新增崗位，而是精簡掉了部分不符合需求的員工。

是否符合需求分兩個維度：一是要看個人意願，二是看學習能力，兩者兼有就是合适的人。這背後的核心不是增加或減少崗位，而是确定好MOC應該有幾大功能後，再看能否找到合适的人去做。

MOC團隊定位的核心角色是賦能，沒有KPI要求，屬于成本部門。主要有四個闆塊：

一是數據組，工作内容範圍包括獲取數據、做數據分析，并形成分析報告；二是業務對接組，全國八個大區，近1100家門店，每個大區都有一個跟總部類似的架構，大區的MOC負責人會經常跟總部的MOC團隊對接活動策劃和會員分析等工作；三是會員運營組，為八大區做賦能，比如青少年和老年人等核心會員人群如何運營等；四是前端和後台的開發團隊，比如跟微信團隊對接前後台的開發問題等。

第三，從新團隊的工作方式來看，原來做決策或活動都基于經驗，員工靠5-10年的經驗去做門店選址、會員運營和季度營銷策略等，更多靠的是個人感覺。比如3月做開學季，到春節、雙11做相應的活動，整個評判标準基于一種相對粗放的方式，不夠精細。

調整後，會員運營策略都是基于過往的數據做判斷，包括數據的獲取分析、BI報表的支持等。由此才制定出了未來幾年的新發展戰略，如将目标人群分成了三大類：青少年、成年人、老年人。

其中成年人配鏡最省事，屬于當下的現金流業務，青少年和老年人則是未來的客戶主體，這要求我們關注用戶在不同階段的變化和所需要的服務。

第四，從一線的運營意識來看，線下門店的員工逐漸意識到了數據的價值和會員運營的重要性，隻是具體落地還需要一定時間，畢竟從傳統零售企業一下子升級成數字化運營團隊，很多中間環節還有待同步。

因此，我們開辦了内部的“數字化精英班”，把全國的幹部聚在一起做培訓，目的是讓每個一線員工都了解企業的數字化戰略，并理解如何基于會員服務做運營。

02

搭建私域要充分考慮行業屬性

其實私域能不能做好，除了老闆支持和團隊能動性，還跟行業屬性和産品屬性緊密相關。眼鏡行業相對傳統，也挺容易被人忽視。

但說實話，中國一輩子不戴眼鏡的人連3%都不到，也就是說有97%的人這輩子早晚都要跟眼鏡有一面之緣。即使年輕的時候不戴眼鏡，上年紀眼睛老化後可能還是需要用到眼鏡産品。推測整個行業版圖在800億元左右。

整個眼鏡行業的特點也很明顯：

第一，這個行業的企業很難輕易死掉，當疫情嚴重的時候，大家悶在家裡，但解封後還會繼續去配眼鏡，需求隻是被暫時壓抑了，并沒有直接消失。

第二，這個行業很分散，即使排名第一的企業也隻能占到行業的2%~4%，無法形成壟斷地位。大家都是小本生意，隻要活着就行，大部分創業者沒有動力折騰。這兩年被騰訊、阿裡、小米等大廠和資本關注，還有被美瞳這個小類目殺入一些新消費品類，但基本做一段時間都放棄了。

因為眼鏡行業不是标品行業，鋪線下門店投入非常重，99.9%的企業承受不住3000萬左右的試錯成本，資本關注度又不高，很難做出創新。

第三，眼鏡行業的特殊性在于，用戶購買頻率相對較低，複購周期長，用戶換眼鏡的周期為1.5年到2年（這裡不包括隐形眼鏡，畢竟行業的主力是配鏡）。且，配鏡屬于非标品，重門店服務，如果是标品，就很适合做線上電商，做私域也比較容易。

第四，眼鏡行業不像美妝、食品、數碼等行業，眼鏡産品不屬于沖動消費的品類，而是功能型消費。這決定了用戶如果暫時不想配鏡，即使降價500元也沒用。比如剛配鏡兩個月用戶不會因為門店做促銷就立馬換眼鏡。所以要從整個行業的消費行為習慣去思考運營重心、目标人群、市場預算、拉新模式等。

綜上所述，你會發現：眼鏡行業具備硬剛需、成長慢、抗壓性強、抗周期性強等特殊屬性。這樣的行業屬性，也決定了其私域打法跟零售行業有着本質的不同。

比如，之前跟不少朋友讨論過EBA（雲導購），即通過總部客服将有潛在需求的用戶逐漸轉化為到店下單的用戶，這個打法在眼鏡行業可能就行不通。問題在于，很多都把眼鏡行業誤解成了零售行業，但事實上眼鏡行業在國外屬于醫療品類，在國内需要具備醫療器械三類許可證才能開眼鏡店。

眼鏡店的核心人員不是導購，而是專業驗光師。因為很多用戶遇到的疑問都很專業，總部客服、導購根本回答不上來。每個人的眼睛狀況不同，不可能用同一種方式去解決。所以，隻有專業驗光師才能與用戶建立起真正的信任關系。

而一個專業驗光師需要眼視光技術專業畢業的本科或專科生，入職後的培養周期是5年，他們需要積累足夠的臨床經驗，讓這種5-8年才能培養出的核心人才去總部做雲導購肯定是不現實的。

03

深耕私域會員與拉新同等重要

對于長期經營線下眼鏡門店的企業來說，此前在其一線員工的意識中，最重要的不是運營私域，而是拉新用戶，因為私域中大都是配過眼鏡的用戶，這些用戶複購周期較長，還無法帶來新提成。

這導緻他們會糾結運營老用戶到底能帶來什麼價值？這種意識指導下的行為是：疫情期間，員工很樂意服務線上用戶，而疫情好轉後，所有的工作重點再次回到了門店上。

那麼，這種認知如何調整？實際上很難讓一線員工意識到老會員的運營和拉新用戶有着同等的價值。因為從激勵角度來講，員工運營老會員短期内是沒有直接收入的，為什麼還要做這件事？

解決方案其實很簡單，企業必須讓員工看到實際的價值回報，才有機會讓他們持續去運營老會員。具體運營策略如下：

第一，推進“一老一少”戰略。

比如，從2020年到現在，我們一直都在做青少年配鏡。青少年配鏡與成年人配鏡的區别在于：成年人眼睛的适應性更強，上下差25-30度，或者是否有散光，很難感受出來；而青少年不是配完眼鏡就結束了，他們的鏡片屬于漸進式，既要能看近處，也要能看清遠處。很多小朋友配鏡後，稍微差一點度數眼睛就不舒服，得不斷調整。

所以青少年用戶正常三個月後還會到店複查，确保度數沒有增長或增長幅度不高。雖然青少年配鏡還是比較低頻，但回店頻率高。如果複查效果好，可能還會升級為客單價更高的鏡片，或者推薦身邊的朋友來。現在，我們的樣闆店已經做成了，轉介紹用戶帶來的收入已經占到了其業績的30%-40%，接下來會圍繞這種打法去複制更多樣本店和樣闆員工。

第二，為平衡員工在線上和線下的工作内容，我們将線上的核心運營動作拆解為SOP（标準操作流程），MOC系統後台每天會将需要溝通的用戶人群、内容、話術等直接給到員工。

比如，每個新用戶會建檔案和打會員标簽。會員标簽由兩部分組成，一部分是自動化标簽，另一部分需要驗光師手動勾選或填寫個性化的标簽。一旦标簽完成，系統後台就會自動記錄每個會員的所有信息，并定期提醒驗光師或配鏡師，讓用戶來取眼鏡、複查等，他們隻需要将後台準備好的話術直接發給用戶，并與其做相應的互動。

現在，員工每天不管多忙都要抽空完成幾個日常固定動作，不是原來那樣可做可不做，操作完成率也從之前的30%-40%，提升到了70%。

第三，正常情況下，我們還是主張優先運營線下，再運營線上。

因為線下門店也是私域拉新的關鍵渠道，到線下門店的用戶更容易成交。且，我們線下門店屬于本地化運營模型，用戶通常在一家門店配鏡後都會留下個人檔案。通常，用戶都是跟着驗光師走，他們是最了解用戶真實情況的人。

如果驗光師沒有變動，他之後的配鏡基本都會去第一家門店，很少有用戶會去其他同品牌門店配鏡。這也意味着，門店做私域要有一套系統解決方案，能保證用戶下次還來複購。這也是為什麼很多加盟商不願意做私域，因為溝通半天可能都跑到别人家去了。

第四，提升驗光師和配鏡師等核心員工的綜合能力。

現在，線下門店的核心員工分為兩類，都在通過内容搭建自己的IP，隻是側重點各有不同。第一種是專業驗光師，幫用戶提供專業的驗光服務，主要在知乎等平台輸出專業内容。接下來，驗光師不僅要有專業的驗光技術，還要有銷售能力、内容能力和數字化的能力等，當然其能力提升速度與其個人意願緊密相關。

第二種是時尚顧問，後者有點類似于導購，在用戶完成驗光後，幫助其挑選滿意的鏡框和鏡片，日常主要在個人小紅書賬号上傳播内容。

這兩者在門店提供的服務是具有連貫性的。你去美妝店，一個導購就能解決你所有的服務内容，而“專業驗光師 時尚顧問”可能才完成美妝導購的工作。

第五，在拉新用戶方面，也有兩個新變化。

一是從通過向平台做投放拉新，逐漸變為把經費投給自己内部培養的達人來拉新。因為平台投放不僅成本高，還無法為員工帶來真正的技能提升。真正的人才都需要從内部培養，而不是高價從外面挖人。

二是重構拉新獲客的模式，如青少年群體已經成為整個集團的戰略重點，社群中基本上都是青少年，這裡的核心KPI不是成交額，而是服務的客戶數量和服務效果。隻要服務能讓用戶滿意，其帶來的轉介紹和新客非常多。

我們一家門店就用這個新打法做了三年，每年基本都是100%的業績增長，平均每個月有40%-50%的業績都是裂變過來的，接下來會繼續推廣複制這個打法。