美特斯邦威是美特斯邦威集團自主創立的國産休閑品牌。美特斯邦威集團公司于1995年創建于中國浙江省溫州市，主要研發、生産、銷售美特斯邦威品牌休閑系列服飾。

品牌名稱凝聚了集團創始人周成建永不忘卻的民族品牌情結，和對于服飾文化的情有獨鐘，在社會各界及廣大消費者的關心與支持下，美特斯邦威集團迅速發展壯大。

從1995年開始，美邦服飾依靠自主設計、生産外包的輕資産模式，迅速在國内擴張，發展到鼎盛時期的2012 年，品牌影響力不斷擴大，在全國擁有5220家門店，成為中國著名的國産服裝品牌。

2008年8月28日，美特斯邦威成功上市，作為A股“休閑服飾第一股”登陸深交所，上市首日股價曾達到了31.5元/股，市值高達389億元。創始人周成建的身價也随之而大幅升值，連續3年蟬聯中國服裝行業首富。

美特斯邦威的成功在于它抓住了時代機遇，改革開放初期，人們的思想逐漸開放，消費意識覺醒，消費欲望不斷增長。在以往服裝主要以黑、藍、綠色為主導，款式單一的情況下，民衆迫切希望具有時代時代特點的新式服裝出現。

此時，美特斯邦威以明快大膽的顔色搭配、簡單的設計、新潮的風格恰逢其時地抓住了消費者的需求。

然而，自2015年以來，美特斯邦威就開始走下坡路，連續出現虧損局面。2022年半年報顯示，美特斯邦威實現營業收入7.23億元，同比下降47.49%，歸屬于上市公司股東的淨利潤為虧損6.89億元，淨利潤下跌501.37%。

其中，男裝業務和女裝業務均出現大幅下滑，分别下滑44.36%、58.83%。統計數據顯示，從2019年至今，美特斯邦威已累計關閉超過2000家線下門店，目前僅剩1600家。

那麼，曾經發展順利、如日中天的火爆品牌為何會落到如今大幅虧損的地步呢？在探讨其沒落原因之前，我們先來了解一下美特斯邦威品牌産生的過程。

美特斯邦威品牌實際上源自于一次“歪打正着”的失誤

美特斯邦威的創始人周成建是浙江麗水青田人，1983年，18歲的周成建就在家鄉創辦了一家服裝廠，初次創業失敗後，他來到了溫州開了一家服裝小店。

工作中由于過于疲勞，周成建在給西裝打版時，袖子截短了一截，無奈之下，他铤而走險，用别的布料補上袖口，又把衣服下擺截短，補上其他顔色的布料收邊。當時的西裝都是中規中矩的，他的産品可以說是異類，可是未曾想到，在當時平淡無奇的西裝市場，這一款服裝卻成為了新潮款式，一經推出就被搶購一空。

2005年，周成建創辦了上海美特斯邦威博物館，是國内目前規模最大的服飾博物館。

後來，周成建把自己的服裝品牌命名為美特斯邦威，為它賦予的是“美麗特别斯于此，揚我國邦之威”的古典文學内涵，美代表美麗、時尚，特代表獨特、個性，斯代表在這裡、專心、專注，邦代表國邦、故邦，威代表威風。

從品牌名稱可以看出，美特斯邦威立志成為中國休閑服裝市場的領導品牌，揚國邦之威、故邦之威。

美特斯邦威走向沒落的原因

1、産品定位不準确，缺乏市場競争力

美特斯邦威服裝産品的市場定位，并不能做到十分精準地針對某一消費群體。如果市場定位是學生，那麼就在服裝設計上就應該符合學生的氣質。美特斯邦威用其生産的成人服飾去主打學生市場，這一策略顯然不合潮流，注定會失敗。

實際上，美特斯邦威主打休閑服裝，價格不貴且獨特有個性，深受學生等年輕群體的喜愛。佐丹奴、卡瑪、摩高、優衣庫、H＆M、S＆K、ZARA等品牌也是符合年輕人審美風格的休閑品牌，雖然都是美特斯邦威的競争對手，但是價格都比其貴。這就為美邦提供了市場競争優勢。

然而，由于美特斯邦威市場定位不準确，導緻産品不被消費者認可，以至于錯失了占據市場主導地位、進一步拓展品牌的大好時機。

2、産品創新不足，跟不上時代潮流

美邦在經曆過前期一段風光無限的銷售熱潮後，卻難以繼續追随時代進步的潮流，服裝設計逐漸跟不上時尚，許多款式還停留在10年前的審美水平。而競争對手優衣庫、H＆M、ZARA等品牌乘勢而起，成為了中國休閑服裝市場的主流。

例如優衣庫，直到目前仍然在市場很受消費者喜愛，H＆M也在我國平價品牌中處于銷量領先地位。ZARA則憑借其快速更新速度，和獨特的個性風格吸引了衆多年輕人。與這些品牌相比，美特斯邦威款式一直沿用以前的風格，産品滞銷後，打折過多導緻品牌形象受損，以至逐漸不再被市場認可。

事實上，從消費者的角度來看，對于普通消費者來說，大家的關注點隻有兩個，一是舒适，二是好看，然而市場上能夠做到二者兼顧的品牌幾乎沒有。所以對于美特斯邦威而言，必須在二者中做出選擇，要麼主打舒适，要麼主打美觀。然而，從其目前的産品來看，似乎與二者都不相關，這也是導緻美邦服裝落後于時代的根本原因。

3、輕資産模式使得美邦的經營管理和産品質量出現問題

從2019-2021年，美邦出現了連續3年的虧損，累計虧損21億元，營業收入每年下降30%左右。今年上半年，營業收入又下降了47.49%。

美邦于2000年開啟了自主設計、委托生産的輕資産模式。目的是為了将企業的生産和零售環節交付給他人，美邦則可以集中精力和資金專注于服飾的款式設計和品牌推廣。

按理說，這一模式符合當下服裝行業的發展趨勢，并沒有問題，而問題出在采取輕資産模式後，美邦忽視了對産品的經營管理，尤其是對于質量的管控。因此就出現了承包方為了達到快速生産、快速盈利的目的，出現了不顧産品質量、偷工減料的現象。

在輕資産模式下，美邦隻需要增加出承包商便可提高産量，為了獲得更多的利潤，美邦決定吸引加盟商，于是，從2007-2012年，美邦的門店就從2106家迅速擴張到5220家，然而，由于忽視了營銷和産品質量，到2021年底，美邦門店僅剩1600家。

美邦主要問題是，在短時間内吸引了大量的加盟商後，沒有用足夠的時間去培訓經銷商，指導他們如何經營門店，隻是把大量的貨源都堆積到了加盟商手裡，庫存過多導緻品牌競争力下降。

由于加盟商缺乏經營經驗，又怕出現虧損便對産品實施打折銷售，由此産生了價格混亂和産品款式不同步的現象。

此外，美邦把企業産品推廣的希望完全寄于品牌代言這種方式，将大量資金投入到砸錢請代言上，美邦請了一些當紅一線明星做代言人，可想而知，廣告代言費一定不低。

由此可見，本應投入到運營管理上的資金，全部投入到廣告代言中，那麼必然會導緻企業用于經營管理和質量管控方面的資金嚴重不足，這也是美邦出現經營管理混亂，産品質量下降現象的主要原因。

結語

事實證明，社會在發展、時代在進步，沒有任何一家企業可以在日新月異、瞬息萬變的市場中做到以不變應萬變，“一招鮮吃遍天”。

服裝行業更是如此，要使企業的産品能夠獲得廣大消費者的認可，就必須緊跟時代前進的步伐，以不斷創新去迎合市場需求，為用戶提供更多的、能夠滿足其消費意願的優質産品，隻有這樣，才能在激烈的市場競争中立于不敗之地。