不管你信不信，談理想的永遠隻有老闆，員工上班就是為了錢。

真正引導員工為企業理想而奮鬥的企業，一定會首先着手解決員工的金錢需求。隻有員工的金錢需求得到基本保障了，他才能逼迫自己将“柔弱的身軀”跟上老闆偉大的夢想。

因而，企業的薪酬設計的好壞，也是公司成敗的關鍵。

海底撈的薪酬組織架構還是比較複雜的，将員工分為這麼多級，一點也不扁平化。另外，每一個員工，哪怕是新員工的工資組成都分為了至少4部分，越重要的員工工資組成就越多。甚至還給重要員工的父母發福利。

這種薪酬制度看起來很過時吧？但是細想一層，它真的特别适合像海底撈這種傳統的勞動密集型組織。海底撈的員工人數衆多，而且普遍心理需求層次不高，這就導緻員工反倒會追逐這種薪酬的差異性，差異越大，就越有幹勁。

但同樣是這一招，如果用在互聯網企業就不合适了。互聯網企業是智力密集型和創意密集型組織，大家追求平等自由的氛圍，所以扁平化的管理和簡單的薪酬組成就顯得很重要。

你可能不知道的海底撈：

平均工資：高于同行30%-50%

頤海：負責調味品，自煮火鍋

蜀海：負責生鮮菜品的供應鍊

微海：負責人力資源的管理培訓和招聘

平均翻台率：5次

單店平均營業額：3800萬/年

人均消費：100元

租金成本：4%（同行13%左右）

會員人數：3600萬人

目前門店：466家

股價：19元左右

市值：1000億

員工：69056人

工資：50.16億

… …

張勇曾經說過：“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。”

那麼，海底撈在薪酬機制體系上，究竟是怎麼設計的呢？

一、薪酬管理制度

1、海底撈總體工資結構

總工資=基本工資 級别工資 獎金 工齡工資 分紅 加班工資 其他-員工基金

級别工資：一級員工 60元，二級員工 40元，普通員工不變

獎金：先進員工、标兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勳員工500元/月

工齡工資：每月40元，逐年增遞加

分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%

其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）

員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止

2、普通員工資結構

① 新員工：總工資=月薪=基本工資 加班費 崗位工資 其他-員工基金

② 二級員工：總工資=月薪 級别工資 工齡工資

③ 一級員工：總工資=月薪 級别工資 工齡工資 分紅

④ 勞模員工：總工資=月薪 級别工資 榮譽獎金 工齡工資 分紅

3、管理層員工資結構

大堂經理：基本工資 浮動工資 工齡工資

店經理：基本工資 浮動工資 工齡工資

在這裡我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。

基本工資—>鼓勵員工全勤

級别工資—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作

獎 金—>鼓勵員工做更高的工作标準

工齡工資—>鼓勵員工持續留在企業工作

分 紅—>公司整體業績和員工個人收入挂鈎

加班工資—>鼓勵員工多做事

父母補貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作

話 費—>鼓勵員工多和客戶溝通

多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的内容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。

二、福利制度

1、員工家庭

給每個店長的父母發工資，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

2、員工住宿

宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區或公寓中的兩、三居室。宿舍内配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網絡，并安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給幹洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。

3、員工假期

所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受産假及補助。

4、員工股票

給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。從這裡我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級别後的紅利收益，海底撈都考慮到了。

從福利政策上推導幾件事：

海底撈的店長如果辭職，他們的父母首先不同意，因為他們的工資也會消失；

搬家、房租、安全、路遠等和員工住宿相關的後顧之憂，海底撈都解決了；

長時間工作，對工作的厭煩情緒，通過假期制度也解決了；

很多員工離職有個很重要的原因，就是長時間得不到休息，他們需要的不是調整思想，繼續奮鬥，需要的是簡短的休整。

三、考核制度

海底撈總部對分店的考核中不考核利潤指标，甚至也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。

績效考核元素越多越複雜，指标越多越容易失衡，所以海底撈的考核隻有三類定性的指标，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。

1、顧客滿意度

海底撈讓店長的直接上級——小區經理經常非定期的在店中巡查，小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了還是少了。海底撈的小區經理大都是服務員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行内人的判斷。

2、員工積極性

海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀态判斷員工的積極性。

3、幹部培養

海底撈提升和降職主要由上級來決定并以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行複查。此外，海底撈還設立了越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特别是人品方面的問題時，下級随時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。

很多企業采用的都是結果考核方式，結果是什麼，通常指的都是業績。海底撈采用的是行為考核方式，因為隻要做對了事，就一定會有一個好的結果。

四、其他制度

A、晉升制度

在海底撈除了财務總監和工程總監外，所有管理層全從基層幹起，基本不外聘管理者。但是在服務細節上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大做減法。考核一個店長或區域經理的标準隻有兩個——“顧客滿意度”和“員工工作積極性”。

在海底撈的晉升需要通過三級六次考，任何一個員工經過三級六次考都有機會成為海底撈的店經理。

B、授權制度

為了保證顧客合理的要求得到及時滿足，質量事故得到及時解決，海底撈對一線員工、店長、區域總管等授予了一定的權利。如：一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權，隻要事後口頭說明即可。在每個月招開一次的總經理辦公會中，副總的審批權為200萬，大區總管為100萬，店長為30萬。

C、創新制度

海底撈的創新分為業務創新、技術創新、管理創新三大類别，員工的一個創新可以得到30元的獎勵，并以創新員工名字命名，設立月度紅黃藍榜機制。

海底撈在薪酬上有很多令人學習的地方，但任何公司的工資都需要因時、因地、因人、因機設定。

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