華為在項目團隊管理的精髓可以簡單總結為精細化管理與人性化管理相結合的雙重效益。

由于華為公司的嚴格紀律和刻苦的工作風格，如果單單從收入水平和生活質量來衡量的話，可以肯定地說，華為員工的幸福指數是并不算太高的；但是因為華為同時具有人性化對待員工方式的這個法寶，使得員工在心理上的滿足感和幸福感同樣增強了華為團隊的凝聚力和向心力。

下面就對華為項目團隊管理的體會進行歸納和總結：

（一）精細化的項目團隊管理

1.1 項目團隊管理紀律嚴格，獎罰分明

衆所周知，華為是一個半軍事化管理、紀律嚴明甚至有些苛刻的公司，這在華為對運營商現場服務的大型軟件集成項目組内部同樣也體現了這種風格。

項目組現場管理制度包括了嚴格且明确的現場紀律要求條款，如嚴格規定上下班作息時間，辦公桌面要求整齊清潔，下班後要求電腦和顯示器關機、空調關閉、房間鎖門，離開辦公桌10分鐘以上必須内部郵件通知，上班時間不得上與工作無關網站等等。

以上條款，都配有不同數量的違反扣分，每人每月可扣分總數為100分，當被扣至80分以下時需要罰款50或100元，當被扣至60分以下時将可能被降薪或項目組辭退的處罰，被罰款項一般用作項目組的零食專款或獎勵專款；而連續3個月以上得滿分100分者，可被項目組獎勵100元。

項目經理會從平時工作認真負責且全體成員認可度比較高的普通組員中分别選擇任命1名紀律監督員和1名紀記錄考勤員，紀律監督負責不定期地突擊檢查員工的紀律情況并接受紀律舉報，考勤員負責上下班考勤和紀律扣分登記記錄并月底彙總每人得分總數。

這種罰和獎不是隻是記錄而已，而在每月底召開的民主生活會上現場進行，該罰的現場掏錢，該獎的現場收錢，項目組所有的人都看着，确實是獎罰分明。

在軍隊中，常有一句這樣的話，“沒有紀律的軍隊是一支沒有作戰力的軍隊”，我想就是因為有了嚴明的紀律，一支隊伍才能夠在關鍵時刻可以頂得住，“硬骨頭”可以啃得下，大的項目就可以做得下來……

1.2 項目團隊管理精細化的績效考核

在華為的合作項目團隊管理組裡，作為一個30-40人的這麼大的項目團隊，如果說隻靠1個項目經理來完成這個團隊的管理和工作運作的話，那可以說幾乎是不可能的。

一般情況下，一個需要承擔具體技術工作的基層管理者可直接管理的員工數量不宜超過6人，所以管理的最小單位一般為5-6人，而華為合作項目組也被分為若幹個這樣的最小管理單位，一般稱之為項目小組，比如XXX項目組就分為開發一組、開發二組、開發三組、系統組、業務保障組和維護組等，每個小組均任命1名組長，而每位組長對項目經理負責向項目經理彙報工作。

項目經理制定整個項目組較大層面的進度計劃，并監督各小組對計劃的執行情況，并根據小組的工作進展對小組長進行績效考核。

小組長對各自組員的計劃進度安排就更細緻了，在任務緊張時期幾乎可以細到2-3小時這樣粒度的工作量，每位組員的工作量應該說編排得非常飽和了，所以在這樣的一個團隊裡有誰想在工作時間内做與工作無關的事情基本是不可能的；

小組長将幾乎每天要對組員的工作進度（尤其是對開發人員）進行一次檢查，以盡早發現問題及時采取措施，防範潛在的風險，細粒度的工作監控也就很容易發現、跟蹤到各個組員的表現狀态和工作能力；

另外，每個小組長一般也會記錄一份紅黑事件記錄表，專門記錄小組中發生的一些紅（表揚）事件和黑（批評）事件，比如某組員幫助其他同事解決一個重大BUG或總結出一個技術經驗并寫成文檔共享給項目組其他同事等都記入紅事件，而某組員在系統升級時漏升某個文件而導緻升級不成功時就記入黑事件，紅事件和黑事件都是作為績效考核中加分和減分的依據。

所以績效考核的評分基本都是客觀準确的，是有據可查的。精細客觀的績效考核方式無疑規範了項目組的績效考核制度，整齊了整個項目組的價值認同感。

1.3 全員參與項目團隊管理，塑造普遍積極性

大家可以看得出來，華為在對項目組範圍内的管理是非常精細的，這樣管理的工作量無疑是非常多的，如果僅憑項目組中幾個骨幹管理人員來進行管理，那麼他們無論如何是無法忙得過來的，更無法做與項目本身相關的任何技術性工作，這自然将導緻人力成本的巨大浪費，那在華為合作項目組中是如何解決這個問題的呢？

全員參與管理，這是在華為項目管理中比較獨特的一種方式，除了前面所說的項目經理将管理工作分解到各小組長外，項目組中還會任命很多為項目團隊管理服務的角色和職務，比如前面已提及的紀律監督員、紀律考勤員，還有圖書管理員、配置管理員(CMO)、培訓管理員等。

在一個大型項目組中，各種協調和基礎性管理工作是非常多的，這些工作被整理并分解到不同的人員負責，并以責任分工界面方式明确下來，在項目組中的幾乎所有成員都會參與到這樣的管理工作中來，很好的提高了所有組員的主人翁意識和積極性；

即使在每個小組中，小組長也會經常根據項目任務進展需要和組員的能力情況，分配一些專項主題工作由不同組員負責牽頭，組員心理上常能感受到組長對自己能力的信任和認可，領命之後的組員一般都能感受到一種使命感而投入極大的熱情負責這類工作，效果也常是非常明顯的。全員參與管理，極大地塑造和提升了整個項目組的普遍積極性。

1.4 流動輪崗，培養項目團隊管理和提高員工技能

在項目中，為了培養和全面提升員工的技能，經常會安排員工進行輪崗。比如開發組的員工有時會被安排到業務保障組參與一段時間的需求分析工作或被安排到維護組做一段時間的CMO，這對開發人員成長是非常有利，對發人員技能的全面提升有着直接的效果。

所以包括我們惠訊人員在内的合作項目組成員在其中幹過1年時間後，隻要他自身是努力與好學的，大都進步都非常快。比如有1名組員在1年前剛進項目組還是屬于能力較弱的開發人員，現在已經成長為核心開發骨幹并已擔任某開發組組長了；其他的很多組員進步也是相當明顯的。

1.5 在項目團隊管理中的新員工導師制

任何進入華為合作項目中的新員工，在試用期期間都有專門的導師負責跟蹤和指導其盡快完成角色轉變和工作環境的适應。

除了項目組安排對新員工關于項目組所用開發平台工具的集體培訓外，導師需要安排新員工較為密集的學習和工作任務，一方面使其盡快能勝任所承擔的工作，另外一方面也使得他能夠适應項目組節奏快的工作環境。

在華為導師制的基礎上，我們作為合作方學習華為又進一步完善了華為合作項目組中的新員工導師制度，導師需要每周提交導師周報至項目經理和部門經理，跟蹤和監控新員工的表現狀況并計劃下周指導的重點和計劃，最後導師需要對新員工的能力作出評價，新員工的能夠轉正主要取決于導師的評價和新員工工作任務的完成情況。

有了導師，新員工就有了方向感，既能夠更快地适應新的工作環境和融入項目組的工作團隊中，同時項目組也能更快更準确地發現和确認新員工是否具備真實的工作能力，是否可經受考驗成為真正合格的員工。

（二）人性化的項目團隊管理

華為合作項目組在工作管理上，已是非常之精細和嚴格的，但同樣特别之處就是華為在團隊建設方面又處處體現人性化，精細化的管理與人性化的管理可謂珠聯璧合，通過這種方式，打造出來的華為合作項目團隊管理的整體作戰實力是非常強的。

2.1 項目團隊管理建設與娛樂活動

華為合作項目組非常注重團隊建設，在非常有限的項目經費中省出一部分專門用于團隊建設，定期搞一些娛樂活動，活躍團隊氛圍。比如去年搞過的戶外拓展運動，今年搞過的南鵬島海上遊等都給整個項目組成員留下了深刻的回憶，活躍整個集體的氛圍，密切了項目組成員之間的感情，加深了項目成員對項目組的認同感和歸屬感。

另外，XXX項目組因為共有近40名組員，每月總有幾個人過生日，所以項目組每個月都會過一次集體生日，大家一起為壽星們祝賀生日快樂，吃生日蛋糕，每個人都能夠感受到集體的問候和溫馨。

項目組鼓勵大家參加一些對工作有益的認證考試，對于通過考試拿到認證資格證書者，項目組在民主生活會時會現場對其進行獎勵，每個組員都感受到努力所帶來的直接激勵。

2.2 項目團隊管理民主生活會，批評與自我批評

華為合作項目有一個非常優良的傳統，這來源華為的内部企業文化，在為運營商現場服務的項目組中堅持得也非常好，這就是每月一次的民主生活會。

民主生活會，既可以說成是一個茶花會，因為開會現場會買來很多水果零食之類的；也可以是一個正式的工作會，因為在這個民主生活會上項目經理必定會對整個項目當月的工作情況進行總結和回顧，并部署和安排下一個月的工作計劃和目标。

在民主生活會的最後一項議題也是很重要的，就是批評和自我批評，項目經理會要求各小組寫出3條自身需要改進的方面和2條其它小組或項目經理需要改進的方面，并由其進行闡述。這樣，每個小組既能自身檢讨工作中的不足，又能幫助其它小組發現一些問題，使得自己和兄弟小組一起成長和提高；

同時，通過這種坦誠布公的批評與自我批評的方式，也增進了各小組之間的兄弟友情，消除了誤會，可改進今後合作配合的效率。

2.3 項目團隊管理例行溝通與人性化關懷

華為合作項目中也帶來了華為公司内部的一些人性化管理風格，比如例行溝通，就是項目經理會定期抽時間與各位組員做一次例行溝通（後來我發現華為的部門經理也會定期找部門成員做一些例行溝通）。

例行溝通涉及的内容主要是與溝通當事人一起回顧一下其前一段時間的總體工作表現，并肯定其所做出的努力和成績；

另外，更重要地需要具體指出對方在某些方面的不足之處，并幫助他指明改進的方式和方法，對他提出殷切的期望。

同時，例行溝通中也會問及組員自身存在什麼樣的困難和疑慮，需要項目組領導幫助解決的，或者對項目組制度方面存在什麼樣的想法和意見。

一般通過這樣的例行溝通，項目經理基本上可以較清楚地掌握每位組員的思想動态，也可以對其有針對性地進行幫助和教育，使其提高對組織的認同感，提高人員的穩定性和凝聚力。

（三）華為做好項目管理的4條原則

1、沒有做不好的項目，隻有做不好項目的人

一個項目不順利的時候，項目經理最容易找到的借口隻有三個：

商務條件不好，導緻項目交付延遲，項目虧損；

客戶關系不融洽，配合力度不夠；

施工隊伍能力太差，跟不上我們的要求。

真實的情況是商務條件、客戶、施工隊這三個因素對一個項目的成敗隻是占很小一部分比例，而且隻要用心努力，所有的不利條件也都會發生轉換。

先說商務條件，不打無準備之賬。越是嚴格的合同，我們越是需要做更多的準備工作，弄清楚客戶的漏洞在哪裡，我們的漏洞在哪裡；假設的現場條件是什麼，有沒有發生變化；項目成敗的關鍵是什麼；項目的控制性邊界是什麼，有沒有突破的空間等等。

如果交付時間很短，那麼我們需要提前熟悉圖紙，與客戶協調提供作業界面，完成土建工程，與供應鍊團隊協調，提前備貨，合理估計發貨周期。客戶有客戶的遊戲規則，供應鍊團隊也有自己的KPI和制度，如何協調他們，需要我們尊重他們的訴求，真誠溝通。

在與客戶溝通過程中，專業和敬業非常重要，一個不專業的人，客戶不會信任，一個不敬業的人，客戶不放心。如果做不到這樣，隻是依據合同生硬地溝通，效果可想而知。

對于一個各方面能力都不夠的施工隊而言，需要對關鍵點進行深入了解。特别是下沉一層到施工隊，了解他們的運作結構，利益分配機制，施工隊長的性格等等，提前進行預判，有效幹預。

綜上，隻要用心，項目是可以做好的。

2、深刻理解是做好項目管理的基礎

不了解項目就管不好項目，不熟悉細節，就無法做出準确的判斷。一個優秀的項目經理，需要對項目所有的要素深刻理解，并在此基礎上進行推演，對推演過程出現的問題制定預案。

深刻理解項目就要深刻領會公司、客戶、各參與方對項目的訴求，這是做好項目的基礎。特别是通過各種途徑熟悉和了解客戶的既往認知，适當超出客戶的預期即可。如果一味追求精益求精，高質量，不僅成本耗費巨大，更有可能為後續的工作帶來麻煩。

在項目關鍵細節上，比如工程質量和工期上，要常抓不懈，敢于和施工隊較真，對于不符合要求的問題堅決要求整改，促成實際執行者養成良好的習慣。在計劃執行上，要貫徹晨會制度，每天一布置，每天一執行，而不能沒出問題之前放手不管，一管就管死這種極端的制度。

項目管理是一種修煉，需要用心揣摩。

3、關注什麼就得到什麼

作為一個管理者，你要關注什麼？KPI、任務、還是其他？需要在長期目标和短期目标、長期績效和短期績效、長期利益和短期利益之間做出權衡。一旦決定當下的方向，就要合理分配自己的注意力，做到全面協調。

一個項目經理需要把超過50%的精力用于關系維護上，為項目執行創造良好外部條件，在關系維護過程中解決現場實際問題。由于客戶在項目所有事情上，均具有一票否決權，如果不能就現場問題提前與客戶溝通，那麼将舉步維艱，所以客戶關系是重中之重。

公司的縱向關系也非常重要，由于矩陣結構下，各個專業闆塊也會對項目進行關注并提供專業支持，需要項目管理者就例外事項積極與專業部門溝通，獲取支持和幫助。

30%的精力用于計劃和組織，協調各種資源，為項目的運作提供充分支持。橫向上，要關注各個專業闆塊的工作接口，解決沖突和矛盾，推動項目向着良性的方向發展。

20%的精力，用于監督各個條線的工作成果，并對工作成果負責。

4、持續深入，以精益化管理創造更多價值

經營的要義是要改變現有前提條件，發現新機會，是突破。管理是用好現有條件，積極打好一手爛牌。

首先需要有信心，接受當下或好或差的情況，深入理解客戶和公司的訴求，制定最為适應的行動方案，集中精力為項目發展營造良好的環境。

其次要同時放開思路，認真籌劃項目的重難點、亮點、盈利點，以圖能在複雜局面下能夠有效推動項目成功。由于公司工程管理制度已經很完備了，很多項目管理人員，過度放手，相信所有人都會按照制度執行，一旦出現例外情況，往往束手無策。這就需要項目管理人員下沉到基層，充分了解問題，發現問題，解決問題。

再次要管好資源，用好資源，項目的效益和價值往往是我們使用資源（包括人财物）的結果，需要我們用經營的思維，做好各項安排，并在執行中充分關注細節，落實細節。

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