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精細化管理是20世紀50年代發源于日本的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，是建立在常規管理的基礎上，以最大限度地減少管理所占的資源和降低管理成本為主要目标的精益生産管理方式。精細化則是一種意識、一種觀念、一種認真的态度、一種精益管理的文化。

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一、實行精細化管理要堅持以人為本的理念

人是工作中唯一具有能動性和創造性的主題因素，以人為本的管理，需要确立基層人員在管理中的主導地位，并圍繞調動其主動性、積極性和創造性去組織一切管理活動，最大限度地發揮基層人員的能動性，全方位地去調動基層人員的積極性。

使全體基層人員都以主人翁的态度關心單位，做好本職工作，從而使單位真正實現“人人都管事，事事有人管，事事能做好”的局面。因此，實行精細化管理，就必須把以人為本的思想滲透到管理工作的全過程，把識人、用人放在管理工作的首位，進而形成尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，達到管理精細的目标。

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三、實施精細化管理關鍵在領導

其實具體的來說，精細化管理就是落實管理責任，将管理責任具體化、明确化。精細化管理是一把手工程，它的發力點在于抓落實。領導是單位的核心組織者和指揮者，具有決策、組織、指揮、創新和人事管理等方面的職能。

實行精細化管理，需要領導者發揮組織職能，為單位的運行制訂制度和規則，從而發揮“人”的作用。同時，領導者通過指揮協調各個部門的相互關系，調動各個群體的積極性與創造力，進而實現制定的各項目标、計劃和設想。因此，實行精細化管理的關鍵在領導。在于領導發揮核心的組織和指揮職能。

四、實行精細化管理的成敗在考核

精細化管理所有的運作程序和流程都是建立在嚴密完整考核平台上的，這個平台由若幹個具體目标組成，一旦其中一個缺項，就會産生多米諾效應。對于管理流程的每個環節都應該做到嚴密監督和控制，抓住考核這個核心，就會全盤皆活。

通過嚴格的考核，才能做到軟指标硬化，硬指标量化，定性與定量相結合，定性的标準化，定量的數據化，從而保證精細化管理的目的性和有效性。成功在于細節，細節決定成敗；精細化管理是精在事前，細在過程，細節管理，精益求精。

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随着任務的高速推進，精細化成為單位發展的必經之路。粗放的管理模式讓精細化措施的推行大打折扣，嚴重制約着競争力的有效提升。要想達到良好的精細化管理效果，必須抓住精細化中的瓶頸，即“人”的因素。

1、減少人員自作主張和持懷疑态度的抵觸行為

在管理中，基層對上邊布置的事情往往并不“理解”，認為那樣做對他們并沒有什麼用，有的人員甚至按照自己的理解行事。為此，讓人員具備精細化管理的基本常識，知道精細化管理的主要内容、基本方法及重要意義，大家形成統一的共識，知道什麼是對，什麼是錯，應該如何去做，為什麼要這樣去做，就可以減少自作主張或持懷疑态度的抵觸行為。

2、管理者要重視“執行的過程”

管理者應站在基層“執行狀态”的角度，正确考慮人員承受專業難度和強度的“極限”，合理地設定崗位職責和工作量。盡量不要超越“專業”極限：“簡單的事情重複做”，是精細化的特點。勉為其難、影響效率和效果，甯可另設崗位，或深入培訓，也不亂了陣腳，才能達到高質高量的理想效果。工作量要适當：無論是人，還是設備、計算機等，都有一個正常工作的時限和節奏。

3、避免執行不到位

我們必須強化人員的意識，通過學習、考核等強制措施将以下幾個要點在他們的腦海中打上烙印。

布置不等于完成，布置完成以後，執行者是否就能立刻弄清執行的意圖、要點、方法、步驟、技巧等，這還需要一個過程，較為複雜的執行更需要示範、演練、指導等。真正到了執行的時候，會遇到什麼障礙，該如何去解決等還是未知因素。

所以，執行必須要嚴格，對于執行力不強的人員，可以通過培訓、示範、演練、指導等方式進行提升，使其達标。過程的控制應該重點考慮如下幾方面：

第一，将執行者進行分組，縮短管理的寬度。第二，加強執行過程的跟蹤。對執行過程進行抽查和指導，也可采取反複突擊檢查的行動。第三，加強執行的反饋。對執行過程必須如實地進行總結和彙報，對遇到的問題要求及時反饋。第四，立竿見影、賞罰分明的措施。執行優秀者，當場就獎，可以樹立榜樣，激勵衆人。執行不力者，當場就罰，可以引以為戒，防範未然。

總之，精細化是一種意識，是一種理念，是一種認真的态度，是一種精益求精的文化。精細化管理不是一蹴而就的，實行精細化管理是一項長期、複雜、細緻、反複的工作，精細化管理是超越自我的需要，是适應當前高密度環境的必然選擇，也是謀求單位持續發展的必然選擇。

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