總是在茶餘飯後，聽到不同的群體私下吐槽老闆：讨厭，煩人，多事，小心眼......感覺不論是什麼樣的企業，似乎那個掌握生殺大權的老闆或直接領導都“挺招人讨厭”。

這是一個現象級的存在，或者說是普遍存在的現象，即無論老闆做成什麼樣，員工總會私下吐槽，表露出各種不滿意。毋庸置疑，保持一個企業向前發展，不斷進步的核心因素是“人”。

那麼，怎麼管人？樹立什麼樣的企業精神？打造什麼樣的文化内核？用什麼樣的方法激勵“人”為企業貢獻價值？為什麼每一個老闆管人的具體方法都不同？

在以往的人才管理咨詢中，我們做了大量的調研、訪談、分析，戰略梳理澄清，行業對标解析、企業文化重塑，組織效能提升、人才激勵方案等，希望能夠幫助企業打通“戰略-組織-人才”三大重要環節，讓處于不同企業發展階段的員工群體，都能夠匹配戰略最大限度的持續發揮出作用，支撐企業快速健康發展。在此過程中我們能夠看到的是：不同的企業有不同的管理方式，有不同的企業文化，也有不同的激勵方式，但很難看到的是，外部咨詢公司所做的這一切，之所以能夠成立并且得到老闆和企業家的認可，其本質是貼合了企業家在管理中的“人性假設”。

一、什麼是“人性假設”？

人性假設，其實我們内心深處對人性中穩定存在部分的判斷，即，一個人對人性本質的定性結論。簡答地說，就是我們成為管理者後，如何看待被我們管理的對象群體。

這個關于“人性本質”的假設，就成為了我們最初管理理念産生的底層基本邏輯。你會發現，我們花了很大功夫，繞了一大圈，做了那麼多研究，搞了那麼多工作，到頭來，我們制定的所有跟企業管理相關的理念和基礎，最初的來源都隻有一個，就是基于對人性的結論。

那麼，什麼又是“人性本質”呢？

作為中國人，我們最熟悉不過的關于“人性本質”的理論，也就是“人性本善”論和“人性本惡”論了。孟子就很相信“人性本善”，也是我泱泱中華五千年，第一個提出“人性本善”理論的人，他認為”人之善性是先天所具有的，是人本性所使然“，基于”人之善性“的特點，管理上就應以“仁政”為主，即“以德服人”，而不是“用力服人”，“以力假仁者霸”、“以德行仁者王”。而荀子卻不這樣認為，荀子認為“人都有“饑而欲食，寒而欲暖，勞而欲息，好利而惡害”的本性，如果順着本性發展，就會産生争奪搶殺，危害社會，緻天下大亂。荀子的管理理論是“賞罰分明”。這兩種對人性本質的判斷，就決定了管理方式的基調，前者是相信人有“向陽“的天性，進而把管理者塑造成榜樣，以此激發人的自主追随和自我成就性；後者是制定标準，從外向内制定框架，符合标準的鼓勵，不符合标準的懲罰。

那有沒有不相信人性本質非善即惡或者非惡即善的理論呢？孔子作為我國最偉大的儒家思想開創者，他最早提出的管理理論，實際上便是“孺子可教也”的理論了，他認為人性是一張純潔無瑕的白紙，其或善或惡完全取決于後天行為，“性猶湍水，決諸東方則東流，決諸西方則西流”。

在人才管理中，以上三種本土化的人性本質理論，分别對應了西方管理學中的人性理論。其中美國著名行為科學家道格拉斯·麥格雷戈的人性假設理論與孟子、荀子的理念一緻。他是人際關系學派中最具有影響力的思想家之一，也是人性 X-Y理論開創者，更是一名管理大師。

他提出的X理論，即“人性醜惡”論，他假設管理者們認為人的本性中是“厭惡工作，逃避工作，追求享樂，凡事得過且過的。所以雇主們必須用嚴密的控制、強迫、懲罰和威逼利誘的手段來對付被管理者，例如扣減工資，取消休假等，使被管理者能夠就範，以此保證生産水平。”

在他提出的Y理論中，他假設“人性中具有積極向上的本因”，一般人在本質上并不厭惡工作，隻要循循善誘，雇員便會熱誠工作，在沒有嚴密的監管下，也會努力完成生産任務。而且在适當的條件下，一般的人不僅願意承擔責任而且會主動尋求責任感。

與前兩個理論不同的是，西方管理學家沙因提出了“複雜人”的理論，之後被其他管理學者稱之為“超Y”理論，即“人性可塑論”。他認為以往的人性假設是不同曆史時代的産物，隻适合一定的時代和一定的人。人的動機是複雜的，不同的條件動機亦不同。

二、“人性假設”對人才管理的影響

在給企業做人才管理咨詢的過程中，我們經常聽到企業家說：不管是職業經理人，還是合夥人，我現在最看重的是對方的人品“。沒錯，我們都知道人品很重要。可是，什麼樣的”人品“是符合企業家的标準的？

這就跟企業家（或企業負責人）對人性的基本假設有很大關系。“用人不疑，疑人不用“的理念我們都十分熟悉了，但是在某一次咨詢中，我就聽到了企業老闆說：我的觀點是，”人不能不疑，但是疑人也要用。“在深入的交流中，我就明白了這個企業老闆的用人策略，跟他對人性的基本假設有直接關系。在他的認識和理解中，每個人都是多面的，一個人在工作中的狀态，不代表他在家庭中的狀态，而他究竟人品如何隻憑工作是無法全面判斷的，因此，管理者要在工作和生活中多角度，多維度的觀察所用之人的特點和”疑點“，從而判斷被管理者的”真正人品“，并嘗試在不同場景下對人的使用方式。于是，在關于判定”被管理者“的性格特點和行為風格的專業評估時，是最容易使外部機構和企業家産生不同意見的關鍵點。

我特别留意到，基于“人性基本假設“的不同，企業所制定和推崇的企業精神截然不同。在我的經曆中，有三個企業的價值觀和文化内核我印象較深。

A企業，是一家工程公司，近年來随着老業務的沒落新業務的崛起，公司正在轉型期，生命曆程20多年。該企業的企業精神是”誠信與創新“，且企業家要求人人符合這個企業精神。創新好理解，企業在轉型，業務在創新，這是個前進的大方向。但誠信如何理解？意起何為？這可不單單是一個簡單的詞彙而已。身在人才管理領域多年，行業内統一的認知認為“道德不可測”，于是通過與企業家的交流，我們發現了在該企業家的底層邏輯。在他對人性本質的認識中，一個人要事事處處做到主動誠信和重諾，是非常艱難的，而這麼多年的摸爬滾打、行業曆練又使其對市場中人與人之間的“誠信”笃信不疑，他确定“誠信”是立足市場的根本。然而矛盾的是，在該企業家對人性的基本假設中，他設定了每個人一開始都不是天然誠信的，因此，他的管理理念認為人需要管制，需要條規限制，更需要用标準衡量，比如哪些行為才是真正的誠信？達到什麼标準才能稱得上是企業中”及格“的誠信？誠信這個行為如何考核？實際上，于是，在咨詢中我們衍生出了很多關于如何去考量”誠信“這個看似無形，以及隻停留在”一種精神“層面的具體标尺，這個東西被我們稱作了“勝任力模型”。

B企業是一家生物制品公司，與我們曾經咨詢過的百年企業不同，該企業發展近十年，不算很長，他們的企業精神是“發奮圖強，絕不言敗”，相對比他們較為年輕的企業生命，這樣的價值主張，在當代處處提倡個性和多元化的市場中，多少顯得有那麼一點老套和苦行僧的意味。在這樣的價值主張下，想要做好人才管理工作，就必須要了解這個價值主張提出的背後邏輯和發育土壤。經與該企業家幾次面對面的深度交流和探讨，終于明白該企業家在自身的成長曆程中，就是靠着個人“發奮圖強，從不輕言失敗”的精神一路走到今天的；在他對人性本質的認識中，他認為每個人的前進動力和向上生長，并不是與生俱來的，一定是經過外界競争的刺激或者外部催化劑導緻的，當這個外界刺激一旦減弱或消失，人就會失去動力，變得懶惰和消極。于是，在他往日的管理中，他把所有的精力都放在如何增強外部刺激，以及如何精準實施流程管控和環節監控上，他生怕哪裡一點點沒有做到，人們就放松，自然而然，他一直都很累，而且在管理中手一直伸得很長，在他的内心深處除了他自己，他不放心任何人做任何事。這就給企業的人才管理帶來了難度，對于被管理者來說，老闆的認識就會令一些有想法的，需要空間做研究的員工群體感到不适。我們講了那麼多年“授權賦能”，他也懂，但就是做不到。于是，他需要我們幫助他細化流程和重新規劃監控節點。

C企業是一家最早由個體商販起家的現代房地産公司，說起來這是一家跟以上兩家企業相比，生命曆程最長的一家企業，從老闆發家創立公司至今已有30多年。按企業生命和行業特點推算，這家企業的企業精神和内核，可能應該是“熱忱投入，追求完美”，“樂于奉獻，追求卓越”之類的吧，可是有意思的是，多年來老闆推崇和在企業主張的企業精神是“共進、共享、共榮“，從字面上看也是非常大氣從容，與時俱進了。初步判斷，這樣的理念很有可能屬于市場跟風行為，但深度交談之後被打臉了，跟我之前推測的不同，這是企業家發自内心的認識。為什麼能夠判斷這樣的價值主張是企業家發自内心的認知而非跟風造勢之舉呢？在交談中，我們了解了企業家多年來的商海沉浮，曆經挫折磨難，雲端谷底，是企業家這麼多年深刻的明白了一個道理：無論對方是誰，共赢才是王道。這個對方包括客戶，包括他的朋友，更包括他公司所有的下屬和員工。在他對人性本質的認知中，他相信每個人都具備天然追求某種”成功“的欲念，這個成功不限于物質财富或聲譽名利，也不限于小富即安或知足常樂，同時他的經曆告訴他，成就他人便能成就自身，于是該企業家不論是外部競争還是資源整合，不論是内部管理還是整章建制，他的出發點都是如何“成全他人”。這個就有意思了，對比前兩家企業，這位企業家的工作強度是最低的，與前兩者企業家整天思考内部管理不同，他每天想的是如何尋找更多資源拉動企業持續發展，甚至他很多時候在想如何回報社會。而我們外部咨詢團隊要做的，就是如何在企業内部找到合适的人去匹配該企業發展出的新業務。

人性的确是複雜的，而人才管理咨詢工作在很多時候，其實也不僅僅就是做出一個方案，停留在各種模型應用，以及管理理論的實踐上，行業内的聚會或論壇上，我經常聽到人們互相詢問：你們公司用的是什麼診斷模型？你們應用的是誰的管理理論？

在我看來，模型與理論也重要，也不重要。重要在于，我們需要更廣泛的“知識“和”技能“去武裝自己的頭腦，去獲取他人的信任，也去兼容更複雜的實踐；不重要又在于，人才管理咨詢工作更多時候是在與企業和企業家一同展開對人性本質的探讨，它與管理理論和診斷模型無關，那是一場又一場關于人類複雜特性的研究，也是一次又一次關于靈魂深度的洞察。它最終的意義，于外在，是激勵人才最大限度激發人的主觀能動性，在企業甚至社會上發揮出耀眼的個人價值；于内在，是自己作為從業者個體的又一次開悟與成長，這比讀多少本管理書籍都來得透徹和直接。（完）

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我是Anne，一個懂點青少年教育的人才發展專家。我是“自己孩子”這個産品的開發者（媽媽），也是“别人家孩子”産品的批量檢驗者（人才發展），我用現實檢驗教育，也用教育實踐現實。對，我還寫教育類文章！