（一）企業頂層設計

近兩年，頂層設計已經成為熱詞。接觸到的不少公司都談到要做企業的信息化頂層設計。但是，企業信息化的頂層設計到底是什麼？需要認真斟酌。我們也看到有些公司的信息化頂層設計，就是看起來頗具規模的信息化框圖，外加說明。這種信息化各類工具系統的大拼盤式的頂層設計應該是最差的設計了。在與企業的交流中，也遇到有公司按照某知名咨詢團隊的大拼盤設計，結果讓自己的信息化建設到了“此路不通”的境地。

企業信息化的頂層設計是不能獨立研究實施的。信息化頂層設計是企業戰略規劃的一個組成部分，是支撐企業戰略規劃的IT方法論以及實施企業戰略規劃的IT環境設計。企業戰略規劃一定是企業中長期（三年到五年，甚至更長）的發展規劃，包括産業規劃、企業資源規劃、市場規劃、科技規劃等等。如何支撐企業的戰略規劃的實施和執行是信息化的頂層設計必須回答的問題。因此，信息化頂層設計更多的是研究文本和分析數據，這需要進行大量細緻的甚至是艱苦的調查研究才能夠做出來的。所以，信息化頂層設計更多的是圍繞公司不同階段的各個層面的戰略規劃目标，展示一張信息化系統随之演進的路線圖。并且我們還需要為這張路線圖如何支撐戰略規劃的目标做出合理解釋，以及闡述它的理論基礎。

（二）信息化頂層設計

企業戰略研究的是“做什麼，不做什麼”，也就是企業的發展方向。這其中“不做什麼”則是最難選擇，因為這需要放棄一些既得利益。青島紅領當初果斷放棄做商店貨架的西服，放棄了“拼價格”，就是看到貨架産品與私人定制之間巨大的價差。這個價差是路人皆知的“秘密”。困難的是如何獲得足夠的私人定制，并确保快速交付。這樣紅領必須調整自己的商業模式、生産模式和供應鍊的布局及管控體制。那麼，企業信息化頂層設計就必須圍繞這一戰略意圖展開。十年磨一劍。事實證明，紅領這種具有前瞻性的信息化規劃讓IT不僅作為戰略的有力支撐，也成為企業的核心競争力。

企業的頂層設計畫的是一張藍圖，是一個方向，而不是幹活的“工藝圖紙”。信息化頂層設計同樣也是。頂層設計必須具有前瞻性和實施路徑的不确定性。就是一個典型。

十年前，“物聯網”的概念剛剛提出，三一就開始這個領域的實踐。從2013年開始，三一又實施當前稱之“工業互聯網”的工程。事到如今，的信息化工程已經成為企業的核心競争力之一，三一衍生出來的“根雲”也成為頗有價值的工業互聯網平台。這十年時間，花了十幾個億。三一能夠這樣做依靠的是什麼？三一賀東東副總裁說:“一定程度上建立起某種信仰。很多新技術、新趨勢不可能像傳統方式那樣去驗證、論證，去做分析、預算，一定是一種信仰。”也可以說，一個好的信息化頂層設計來源于信仰，植根于企業的文化。

絕大多數企業都要制定企業的發展戰略。但毫無疑問，大部分的企業的規劃都是平庸的，隻有很少的企業能做出優秀的企業戰略規劃。在這少數的企業規劃中，能夠把IT規劃作為核心戰略組成的那就更少了。而絕大多數企業所謂的信息化頂層設計，本質上是現存問題的一個解決方案；僅僅是在此基礎畫了幾個明後年要做的方框圖。頂層設計和解決方案兩者的目标不同，着眼點也不同。

創新是企業信息化頂層設計的靈魂。實施企業戰略目的是獲得競争力，獲得比對手更強的市場優勢、資源優勢、科技優勢。既然是創新，就不可回避存在的風險。有沒有創新意識，敢不敢承擔風險，這是優秀的或平庸的頂層設計的分水嶺。

有些企業有請你幫助做信息化頂層設計，隻要問你“有沒有成功案例？能不能參觀示範工程？”這就根本不是想做頂層規劃，而是一個不想承擔責任的中層幹部尋求一個不犯錯誤保住飯碗的方案而已。這其實沒有什麼錯。絕大多數企業都是這樣。這也是絕大多數企業的頂層設計都很平庸的原因之一。

以我們自身的體會，中國企業創新意識比美國還相差很遠。五年前我們團隊承擔科技部的一個重點項目，研究出一套新的企業信息化體系和架構。我們找了若幹家大型企業尋求合作，但是都不願意做“小白鼠”。迫不得已，我們把團隊派到美國，找到了NOV公司（世界500強，全球最大的海上石油平台和解決方案的供應商）。當我們與企業交流項目方案時，他們擔心的不是失敗，而是要我們答應如果項目成功，三年之内不要向競争對手提供同樣服務。經過三年的努力，這個項目大獲成功。上線的智能決策系統，使得企業50多個生産運營管理人員（白領）消減了一半，同時生産效率、訂單交付率得到大幅度改善。美國人的思維模式是首先關注機遇，其次才是風險。他們認為，智能決策是智能制造的制高點。決策好壞決定了企業的效率和效益。人的決策經驗和視野受限。如果智能決策獲得突破，就取得了強于對手的競争力。在全球經濟下滑，油價低迷，企業效益很差的時候，恰恰是進行信息化改造的最佳時機。而中國企業是效益好的時候不會未雨綢缪，經濟效益不好的時候又沒錢做。

（三）如何做好信息化頂層設計

如何做好企業的信息化頂層設計，這是極難回答的問題，但經驗和教訓可以告訴我們做頂層設計需要注意什麼。這裡提供一點建議。

1、企業信息化頂層設計首先是企業主人自己的事情，誰也不能替代。企業家不需要懂IT，不需要有具體的方案和目标，但是必須有改革、創新、危機意識，必須有堅定的意志，必須有識人用人的能力。千萬不要和小富即安、臨危抱佛腳、短視狹隘的企業家談什麼頂層設計；也不要和那些兩三年就走人的職業經理人談規劃；更不要與那些不尊重知識産權，天天玩“比稿”的IT主管談方案。畢竟，想做且能做頂層設計的企業并不多很多。

2、如果企業沒有優秀的執行團隊，就不要做太長遠的信息化頂層設計了（免得被忽悠）。管好當前的事情，用成熟的技術解決眼下的問題更務實。

3、工業企業本身就是一個複雜的大系統。這個系統的環境更加複雜。國内外市場、客戶、供應商、技術、金融、人力資源、能源、政府和政策、區域經濟和産業布局等等，都是企業的環境，是廣義的供應鍊。企業就是依靠與企業環境之間的物質、資金、信息、能源、人才的交流和交換得以生存發展。比較準确客觀地認識如此複雜的系統運行規律是制定企業戰略的前提，但這是極其困難的。同時，未來工業化與信息化必将高度融合。脫離信息化的要素去研究制定企業戰略規劃是舍本求末。顯然，企業戰略規劃和信息化頂層設計必須是一個綜合型的專家團隊才能完成的工作。并且，單獨依靠企業本身或者過分依賴外部專家都是不可取的。習慣思維和“燈下黑”是企業專家的缺陷；外部專家智囊又無法深刻理解企業文化。

4、不要指望一次性地就能做好頂層設計。在三五年内，變化的環境要求公司戰略随時間變化進行演變而推進，因此公司的信息化頂層設計就成為不斷前進的過程，而不是對某一次事件的反應。

5、對于企業IT規劃和實施團隊，公司董事會應該有寬容的心态，允許他們嘗試，甚至允許失敗。董事會的任務是用批評的眼光來評價，并最終批準戰略行動計劃。

6、信息化頂層設計關注的是創新的體系、模式和系統，是未來潛在的價值以及對企業競争力的持續影響。當這些都成為一個确定性的需求以後，留給IT實施團隊的任務是如何實現。這個時候才是研究系統架構、數據結構、系統集成等等問題的階段。

7、不要拒絕采用正在不斷成熟的新技術。有風險的同時也蘊含着巨大的機遇，很有可能成為最有價值的競争力。

8、再完美的信息化頂層設計都不能忽視人在這個系統中的作用。不要過分依賴軟件。在其配套的體制、機制、制度方面應該能夠充分體現出人在其中的價值。從另外角度說，這個設計方案又能夠支持資源配置方面的知識自動化，不斷地積累和優化生産管理人才的經驗和知識。隻有這樣，系統才越來越聰明。

9、頂層設計切記不可過分追求細節、面面俱到、萬無一失，也不能過分插手底層的事情。精緻的設計一定是脆弱的。