題圖來自：視覺中國

2016年，中國的服裝企業普遍心碎：

鞋業霸主達芙妮、百麗黯然離場，成為一個時代的記憶；體育品牌李甯痛失寶座，讓位小弟安踏；羽絨巨頭波司登連續關店數千家，轉戰女裝市場；國内快時尚一哥美特斯邦威持續虧損，成市場“棄子”。

細數一下，2016年20家百億級老牌服裝上市企業營收、淨利變化可能更為讓人震驚——2016年，20家百億市值的上市公司近一半年利潤不到5億人民币，并且有些公司利潤相比去年同期還在大幅下降。

而同一時期，2016年财報顯示，ZARA的母公司，全球最大的服裝零售商 Inditex SA 全年銷售額達到233歐元，銷售額同比2015年增長12%，淨利潤為32億歐元，可比門店銷售額同比增長了10%，增幅為過去14年來最高。

生存還是死亡?中國的服裝企業走到了生與死的十字路口。

圖表一：中國A股服裝行業20家上市公司營收及利潤一覽表：(時間截至2017年5月份 )

打不起的硬仗，輸不起的供應鍊

有落寞者身影必有得意者的高歌，隻不過賞心樂事在别家院裡。

同樣低迷的經濟環節下，中國的服裝企業到底怎麼了?

對比，比較ZARA、優衣庫的全球化管理，中國服裝企業的窘境非常明顯。告别了高速增長之後，當人口紅利開始消退時，中國服裝企業的一切原形開始暴露。

過去的十多年，在人口紅利的爆發當中，依靠“明星代言 大量廣告宣傳”，中國的服裝企業開始了爆發式增長，當然好處顯而易見：快速加盟擴張、輕松賺錢。

對此，安踏的丁世忠形容這種模式是：閉着眼睛掙錢。

産品設計能力缺乏，供應鍊處理不足，庫存管理及成本管理跟不上，作為一家服裝企業的幾個關鍵環節，中國的服裝企業普遍準備不足，最終導緻了一個共同的惡果——庫存居高不下。

以發展最快的體育服裝品類來講。2015年，耐克、阿迪達斯在中國市場的占有率分别到達17.4%、16%；然而，國内體育品類排名第一的安踏僅占到9.9%的市場份額。

據中國數據研究中心關于2016年中國市場體育品牌影響力調查報告顯示，位列前五的依次是：耐克、匡威、安踏、阿迪達斯、銳步。僅有安踏一家主打中低端的品牌上榜，國産體育品牌一片黯然。

同樣的情況還發生服飾其他領域——中國的服裝企業雅戈爾、杉杉、美斯特邦威節節敗退，而以西班牙Zara、瑞典H&M、美國GAP、日本UNIQLO、法國UR 、荷蘭C&A等為代表的快時尚品牌卻一路攻城略地，對傳統品牌的市場上演了一場“八國聯軍”式的争奪。

其中，以優衣庫最為典型。2014年，正當中國服裝上市公司虧損、轉型者比比皆是時，優衣庫在中國不到一年的時間一口氣開了374間門店。

比如，女裝行業，朗姿股份仍以庫存消化為主，内部主要專注于精細化管理優化，收入未來仍有所增長，但增速或有所下降。

羽絨服裝品牌的領導者波司登2014年發布的年中報告顯示，報告期内，波司登羽絨業務的門店關掉了3436家，非羽絨業務的門店關掉了114家，日均關店19家。同時，其淨利潤大幅下跌22.5%至2.53億。關閉低效店鋪，整合渠道，這不僅企業的自救行為，而且預示着行業競争更加激烈。

而其他企業也同樣好不到哪裡。

對中國傳統服裝品牌的沒落的原因，服裝行業某營銷專家曾說：“在國内，不用說海瀾之家，即便是以快著稱的美邦服飾，完成這一過程也要兩三倍的時間。”他所說的“這一過程”指的是Zara大概2周左右的前導時間，簡單來說就是在兩周左右之内把設計到成衣擺在櫃台上出售。在國際大牌，這個時間為3個月；而在中國的服裝企業，這一時間通常為6～9個月。

圖表二：中國的服裝企業與Zara的對比：

不光品牌管理，中國服務企業一直在高端領域打不進去，僅在供應鍊管理環節，号稱制造大國、服裝大國的中國服裝企業也是節節敗退。

典型的如李甯公司。

提價進軍高端全線潰敗。而由于庫存管理、成本管理不當，最終造成李甯公司從2010年到2015年，公司一直處于去庫存狀态。

還有一心想學習Zara的美邦就是很好的反面案例。

自2008上市以來，美邦一直受困于高庫存，存貨周轉天數節節攀高，存貨占比一度接近30%。美邦業績也不容樂觀，2015年，淨利潤虧損4.32億元，2016年微弱盈利，2017年上半年又虧損4000多萬元。

對比ZARA的供應鍊管理系統，差距由此可見。

Zara為了保證整個體系的高效運作，投入巨資建立了自己的紡織和服裝加工場，在主要的銷售地區建立了物流運輸企業，并且不與任何百貨公司、賣場加盟合作，隻通過專屬的零售網絡進行銷售，自營使得質量控制和時間控制變的更加有效。

與此類同，優衣庫亦采用了相似的模式，設計、生産、制造、銷售、運輸全流程控制。

對于美邦的失敗，有零售專家曾明确指出，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學Zara的快時尚。因為訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。

除了模式基因不同，Zara、優衣庫等快時尚巨頭數據化、信息化也是中國的傳統服裝企業所不具備的。一個真實的案例是，某服裝行業專家參去七匹狼，然而善意的提醒對方：你們做了幾十年的男裝，積累那麼多數據為什麼不用呢?

這個時候，上市公司七匹狼才開始意識到利用數據。可見，我們在技術方面與國際企業的差距。

而Zara的數據庫早就建設已久——最近十年，Zara每天都會從世界各地搜集數據進入自己的總部數據庫，然後再進行标準化供設計師使用。使其成為全球服裝行業中，響應速度與彈性管理的标杆企業，被業内贊為時裝行業中的“戴爾電腦”。

轉型之際，中國的服裝企業更多的應該是面對差距，奮起直追。

這是一場硬仗，然而我們必須要赢，因為作為紡織大國及人口大國，這樣說出去着實有點丢人。

美特斯邦威自上市以來高居不下的庫存

借助智能化彎道超車，可能嗎?

面對與國外大牌這場節節敗退的戰争，中國的傳統服裝企業紛紛揭竿而起，捍衛自己的領地，這一次，他們選擇了智能化及大數據作為自己反擊的武器。

“我要和優衣庫拼了!”這是2015年海瀾之家掌門人周建平放出的一句狠話。

對此，過去數年，海瀾之家引進RFID技術、耗費16億元建立綜合物流中心、贊助各大娛樂綜藝節目、啟用年輕一代言人等。

意圖借新技術實現彎道超車，背水一戰。

而在供應鍊管理方面，海瀾之家選擇了與天貓合作。

2017年8月，海瀾之家與天貓簽訂了深度戰略合作，準備通過反向定制實現柔性化供應鍊。據悉，天貓将全面賦能商家，包括服務商家體系升級、依托于大數據完成品牌力診斷以及品牌運營結構性優化。通過大數據預測消費趨勢，海瀾之家可以及時調整經營策略，大幅降低整體經營性成本。

作為輕資産模式的海瀾之家，轉型或許耕容易，然而能否成功嗎?恐怕時間是最好的答案。

而昔日，服裝企業的老大哥，雅戈爾服飾則準備向高端領域進軍。

“雅戈爾不想再做重複勞動，而是要打造LV一樣的品牌王國，高端成衣定制無疑可以讓雅戈爾進入了一個非常細分的頂尖市場。”這是雅戈爾集團董事長李如成半年多來的宣言。

這一次，雅戈爾的利器是智能工廠。為了鍛造供應鍊，雅戈爾正式啟動智能制造項目，在甯波建設襯衫、西服、時裝三個精品車間，由規模化生産向精品化、定制化轉型。目前來看，雅戈爾的轉型相當穩健。

雅戈爾2017年上半年财報顯示，雅戈爾服裝業務實現營業收入24.49億元，較上年同期增長 10.67%;實現淨利潤4.4億元，較上年同期增長12.96%。

當然，雅戈爾隻是智能制造改造服裝供應鍊的冰山一角。

在青島酷特等企業，還正準備把在個性化服裝定制領域多年積累的技術輸出到整個行業。

據悉，酷特智能工廠能夠實現，從産品定制、交易、支付、設計、制作工藝、生産流程、後處理到物流配送、售後服務全過程數據化驅動跟蹤和網絡化運作，實現了用工業化效率和手段制造個性化産品，因此，工廠在完成整個定制流程并将産品寄送到客戶手中時，可能距離用戶下訂單的時間僅僅一周。

其實，這些概念并不新穎。早在2015年，美特斯邦威就曾在拟募集資金的42億元中，将25億元将用于“智造”産業供應鍊平台構建、12億元用于O2O全渠道平台構建，5億元用于建設互聯網大數據雲平台中心。但是，産品品質似乎并沒有得到提高。

借助智能化，中國的服裝企業能否彎道超車?這是一個問題。生存還是死亡，無論如何，中國服裝企業的明天需要一場硬仗才能證明自己。

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