現有員工15000餘人，生産基地3個，世界級生産線30多條，年産皮鞋1000多萬雙。在中國已經建立了30多家省級分公司、3000多家連鎖店和800多家門店。在意大利、西班牙、美國和日本設立了海外分公司。同時，在溫州、廣州、意大利米蘭等地設立了三個鞋樣設計中心，每年開發3000多個新品種，使奧康集團的産品始終走在潮流的前列。

豈不知，這家著名的鞋企業卻有着不願提及的過往！

從朋友到創業搭檔，再變成親戚，隻因為“鞋”

1983年，17歲的王振滔與錢金波去武漢做木匠。由于錢金波早一年去武漢，成了王振滔的師兄。1985年，王振滔改行開店賣鞋，錢金波成了他的第一個合夥人。

王振滔：1965年出生于浙江永嘉，出身貧寒，曾做過3年木匠，跑過5年推銷；

錢金波：1964年出生于浙江永嘉，家中兄弟姐妹多，他排行老七。

後來，兩人機緣巧合一起走在改革開放的前沿，風風火火做鞋子，買鞋子，賣鞋子，然後王振滔娶了錢金波的外甥女，兩人親上加親。

當王振滔的皮鞋生意紅紅火火之時，發生了震驚全國的杭州武林廣場火燒溫州鞋事件。制鞋基地溫州的假冒僞劣成為“千夫所指”。 當時，王振滔與錢金波在湖北鄂州合夥開店價值20萬元的皮鞋，也被當地工商部門查抄沒收。

打擊對兩人都不小。加之溫州鞋人人喊打的時，王振滔越挫越勇的品質體現出來了，決定自己生産皮鞋，1988年，3萬元注冊資金，一台制鞋機，幾個工人。三個創辦人：王振滔，還有錢金波和另外一個合夥人，就這樣永康奧林鞋廠成立了。

起名“奧林”，就是取意于“奧林匹克”。王振滔主抓推銷，錢金波負責生産，一個主外一個主内。1989年，鞋廠産值隻有10萬元，到了1991年，他們進行股份制改造，開始規模化生産，在1993年，又與外商合資，組建了“奧康鞋業有限公司”，到1994年，奧康鞋業産值突破1000萬元，成為國内較早從規模化角度參與競争的制鞋企業。

一件事情引發的分家，企業衰敗在此一舉

2000年的有一天，三舅忽然跑到王振滔的辦公室來求情，說是外甥送來的價值百萬元的皮鞋包裝盒因印刷質量不合标準，被王振滔堅決退回。

兒子做的東西被退，老爸就賣起王舅舅這張老臉找上王振滔，以為憑借舅舅這個角色能說動王振滔。當然三舅沒有說動王振滔，就大聲争吵起來。後來，三舅”堅持“又找上王振滔的母親訴情，也被王的母親一口拒絕。

這件事後，王振滔下決心檢查公司裡與親戚有關的所有部門，結果讓他大吃一驚：有親戚在做得像皮料、鞋底、包裝盒等，以次充好時有發生，外來員工也不敢嚴格管理。

就這樣，王振滔解除了企業與所有親戚的關系，王振滔結束了“抱團”的共同緻富之路，獨自扛起奧康這個牌子。

一些家族企業随着規模及産業的擴大，進入企業的家族成員也日漸增多，親戚之間的矛盾也越來越大，并可能導緻派系滋生，家族内部的沖突就演化為企業治理的沖突，影響到企業的運營及發展。

另外，由于家族成員在企業占有優勢地位，直接影響及引進外來人才。這也往往是一家企業衰敗的開始！

請出家族成員後，王振滔在進貨上采用了“招投标”機制，奧康集團也迅猛發展起來，如今，奧康所有中高層領導都是“外來的和尚”，并且形成了“用最好的而不是最親的”用人标準。

奧康的輝煌之路，一發不可收拾

2003年，奧康在溫州開出第一家“名品空間”，首次将旗下多個品牌整合銷售；

2004年，奧康開始了名品空間大店工程和經理人店長競聘的探索；

2008年，奧康正式運營電商；

2009年，奧康在全國3000多家專賣店推行“水果營銷”策略，一年分八季推出新款，打破了皮鞋行業一年分四季推出新款的傳統做法；

2015年10月，奧康試水了第一家綜合型渠道AOK Mart，AOK Mart的營業面積從800平方米到4000多平方米不等，産品除了奧康旗下的奧康、康龍等商務鞋和休閑鞋之外，還有斯凱奇的運動鞋、Woodland的戶外靴子以及Intersport的所有産品。AOK Mart率先在溫州五馬街、柯橋萬達、金華萬達、福清萬達、甯波天一廣場落地。

不但如此，奧康還将嘗試進一步颠覆店鋪的運營模式。

2017年1月10日，奧康在浙江溫州發布了“C2M”高端定制戰略，成為中國首家試水這一模式的鞋企。“C2M”即“顧客對工廠”，指的是通過互聯網将不同的生産線連接在一起，運用計算機系統随時進行數據交換，按照客戶的産品訂單要求，設定供應商和生産工序，最終生産出個性化産品的工業化定制模式。