記者 | 林安東

“4月銷量又上漲了，創下了曆史新高！”上汽中東公司銷售總監蔡文輝在電話裡顯得非常興奮，而他已經快兩年沒有回國了。今年4月，MG品牌在中東市場再度刷新曆史銷量紀錄，零售銷量達到3805輛，同比增長374%。

“4月銷量創新高除了品牌知名度在日益提升之外，也離不開我們在齋月期間所推出的促銷活動。”蔡文輝說。今年的4月13日到5月13日是穆斯林地區的齋月，齋月對于這個地區的人而言，不僅是宗教節日，更是相當于我國“618”“雙十一”這樣的購物狂歡節。

“像齋月這樣的大型節日，我們是絕對不會錯過的。”蔡文輝表示，上汽中東公司在今年的齋月期間推出了力度非常大的促銷活動。比如，在沙特地區免除了消費者15%的增值稅，還有在各地區推出購車抽獎、送福利等。“不僅是齋月，我們每個季度都會有節奏地開展宣傳和促銷活動。”上汽中東公司每年都會按照“新年”“齋月”“返校季”“年末促銷”這樣的時間線進行宣傳和促銷。“我們的産品絕對不比豐田、現代差，但對于中東市場而言，我們還是新晉品牌，品牌的知名度必須要通過高密度的露出進一步提升。”

如今，中東市場已經成為MG品牌海外首個“三萬輛級”整車市場。然而在六年前，MG在當地的銷量隻有1000輛。

招兵買馬，紮根市場

“剛來的時候，真的是兩眼一抹黑。”剛到中東地區的蔡文輝着實有點不知所措。人生地不熟，包括找房子、裝修、招聘員工等，所有事情都需要他從零開始做起。蔡文輝他們幾個外派到中東地區的上汽員工“摸着石頭過河”，一步步地摸索出本地化經營模式。

“在上汽中東公司成立前的幾年裡，MG品牌汽車已經在中東市場銷售過一段時間了，但銷量不盡如人意。經銷商和我們抱怨不掙錢，有的甚至一直在虧損。”面對這種局面，剛來到中東地區不久的蔡文輝想改變現狀，于是與總代們展開了多場談判。

“經銷商在虧錢，那肯定要想辦法讓他們看到，我們這次過來改變經營模式的決心。”蔡文輝表示，他首先對總代們表态，在車價上肯定會比以前更有競争力，同時還會提供一系列的商務政策支持。比如，達成一定的銷售目标後，上汽中東公司會給予相應的支持。在品牌營銷層面，以往都是以當地總代投入為主。蔡文輝當時對總代們說：“我們現在準備和你們進行聯合營銷，共同投入，要做出兩倍的效果來。”經過對銷售和營銷策略的梳理，總代們信心倍增，準備繼續和MG合作下去。但也有幾家總代選擇離開。“我們屬于‘和平分手’。”蔡文輝開玩笑地說，“我們很快就開發了新的總代。經過幾年的發展，MG品牌在中東市場也是越來越有名氣，品牌形象大幅提升。後來，之前放棄合作的總代還曾經來找我們，問我們是否還有合作的機會。”

為了進一步做到“紮根”市場，上汽中東公司還聘請了當地來自豐田、通用汽車、日産、現代這些主流品牌有經驗的屬地化人才。

要賣車，一定要建配件庫

雖然合作夥伴的問題解決了，但上汽中東公司還面臨更嚴峻的挑戰。

“其實，我們MG品牌進入中東市場，相對來說還是比較晚的。”蔡文輝說。早在本世紀初的幾年裡，吉利和奇瑞就以外貿出口的形式，進入了中東市場。當時，低廉的價格讓這些中國品牌打開了局面，剛開始的幾年裡，銷售勢頭相當不錯。然而，問題很快暴露了出來。“最突出的問題就是售後跟不上，車子開一段時間壞了，需要維修，但維修需要的一些配件無法及時供應。”蔡文輝說，“最初，這裡的消費者對中國品牌印象很差，認為我們也是‘有車沒售後’的品牌。”

“剛來到中東地區的時候，總代對我們的配件供應也有同樣的抱怨，因為把配件從上海運送過去需要75天時間。”上汽中東公司售後總監陳舒波說。

于是，上汽中東公司考慮在當地建立配件庫，以縮短配件供應周期。然而，當時MG在當地市場的年銷量隻有1000輛左右，經過财務模型測算，建立這樣一個配件庫絕對是賠錢的買賣。“當時的銷量其實不足以支撐這樣的項目。”但是，陳舒波認為，隻有建立了配件庫，才能縮短配件供貨時間，給當地的總代和消費者足夠的信心，車才能賣得出去。很快，上汽中東公司在當地建立了唯一一個中國汽車品牌配件庫，能夠實現“7天内到達 中東地區全覆蓋”。“當時，我們預計配件庫在三年内達到收支平衡。但實際上，我們在第二年就已經開始盈利。”

除了配件庫，上汽中東公司還建立起了一個在線技術診斷系統，當總代遇到技術問題時，可以直接利用這個系統将診斷儀中的數據傳輸過來。同時，上汽中東公司的技術人員能夠直接通過視頻在線解決問題，大幅縮短售後技術問題處理時間，以及提升一次修複率。

本土化的産品适應性調整

要賣好車，有了配件庫還不夠，産品必須進行适應性改造。在中東地區，夏季的氣溫非常高，平均溫度一般都在40攝氏度以上，有些地方的最高溫度能達到50多攝氏度。消費者對于空調快速制冷、穩定性和耐久性的要求都非常高。

“最早來中東的時候，拿來的車型沒有做适應性的改進，小毛病比較多。”陳舒波坦言，在初入中東市場時，消費者對MG産品空調性能的口碑一般。在了解到這一點後，上汽中東公司認識到，不做适應性調整，車是賣不好的。于是，上汽中東公司在每款新車上市前，都會用工程樣車進行2-3個月的路測和産品适應性改進。“基本上每款車都需要進行2個月、5萬公裡的路試。”陳舒波說。

對于上汽中東公司而言，道路測試和适應性改進的重點之一就是空調。“我們會租來同級别的競品一起做測試。”陳舒波表示，上汽乘用車的工程師會把競品和測試車輛一起放在中東的烈日下暴曬一段時間，然後去測試溫度降低需要的時間。“我們在空調方面，必須做到和主流品牌一樣，甚至比主流品牌還要優秀。”陳舒波介紹，他們對壓縮機的功率、空調管線的布置、水箱的大小等都做出過适應性調整，力求空調性能滿足當地消費者的需求。

文化融合，漸入佳境

在去年新冠肺炎疫情在中東地區開始爆發的時候，很多城市都采取了封城的措施，車自然也就很難賣給消費者。上汽中東公司針對這一情況，立即做出了決定——線上賣車。隻花了1個月的時間，中東各大地區的MG官網就上線了“在線購車”功能，同時還推出了“上門試駕”服務。“上線一個月，就有200名客戶要求上門試駕。經過消毒的車輛讓客戶很放心，在網絡上也獲得了不少人的點贊。”蔡文輝說。

除了踩準“疫情”、搞“齋月大促”，上汽中東公司還做了許多事讓MG品牌更好地融入中東消費者的生活。

“想要真正紮根這裡，當地人的習慣和喜好都要糅合進我們的品牌。”蔡文輝說，除了促銷活動，上汽中東公司還根據中東地區的人們喜歡足球的特點，制訂了“足球營銷”策略，借助MG全球合作夥伴利物浦球隊的知名度，以及贊助沙特阿拉伯當地的Al Ahli足球隊，MG的知名度也得到了顯著提升。

在中東市場，長期以來都是豐田、日産、現代和起亞這幾家日韓品牌占據主導地位。而經過上汽中東公司在營銷策略、産品力和售後服務能力方面的不斷耕耘，今年1-4月，MG在GCC（海灣阿拉伯國家合作委員會）地區乘用車市場的市占率上升至4.4%，達到曆史新高。蔡文輝感慨道：“我們今年的銷量目标是4萬輛。比起初來乍到時的1000輛，我們的年銷量要翻了将近40倍。中東市場很大，我們還有很多機會。”