風雨飄搖中的全時或許與銀鹭及背後的雀巢沒有關系，但被全資并購卻已成為了不争的事實。

核心導讀：

1、全時陷入并購“羅生門”？

2、全時便利店的價值在哪？

3、全時終局暫定，但連鎖零售小業态路在何方？

全時終于迎來了最好的歸宿！

近日，新經銷從全時内部獨家獲悉，國内知名連鎖便利店品牌全時完成了對其北京、天津、成都的連鎖門店的打包出售，且資産交割基本完成，持續近一年的收購風波就此終于告一段落。

1、全時易主羅生門

通過北京全時便利、天津全時便利和成都全時便利微信公衆号我們可以看出雖然三個公衆号建立時間都不久，但是其主體已認證為“北京山海藍圖商業有限公司”、“天津山海藍圖商業有限公司”和“成都山海藍圖超市管理有限公司”（下統稱山海藍圖）。在北京和成都全時便利店公衆号上，我們更是看到了由北京全時所持有的全時商标保護标識，而這也表明山海藍圖與全時之間已經在某些層面建立了合作與共識，并非山海藍圖單方面公号名稱搶注。

圖片來源：天津全時便利店微信公衆号

圖片來源：成都全時便利店微信公衆号

圖片來源：北京全時便利店微信公衆号

那山海藍圖又是什麼來頭呢？

圖片來源：啟信寶

如啟信寶信息所示，三地山海藍圖的實際控制人皆為蔡學彥，巧合的是前銀鹭食品集團（雀巢全資子公司）副總裁名字也是蔡學彥，并且其還在多家企業擔任法人或高管，其中不乏名稱中含有“山圖”字樣的公司。而據銀鹭集團内部人士透露，蔡學彥目前已經從銀鹭食品集團離職，但全時被收購确是其所為。

圖片來源：啟信寶

在此之前，業内還一直傳聞全時正頻繁與與蘇甯和物美集團溝通收購事宜，卻都因要價太高而被擱置。但目前可以确定的是，山海藍圖終于給出了一個讓雙方都可以接受的價格，畢竟資本寒冬以至，市場上已經沒有多少錢足以支撐全時過高的要價，而全時也終于為自己找到了一個好的歸宿。

2、全時迎來“七年之癢”

我們再來看本次事件的另一位主角-全時便利店。

成立于2011年的全時截止到2018年底已經走到了發展的第七個年頭。作為被行業内稱之為“唯一能夠和7-11媲美的便利店品牌”，全時無論在發展速度還是創新力度層面都居于行業領先水平，其能夠走到今天更是不易。

2011年2月，全時在北京萬達廣場開出了第一家便利店。而自發展之初，時任總經理張雲根（2012年加入全時，現為果多美董事總經理）就為全時确立了“重裝連鎖便利店”的定位，全面對标三大外資便利店品牌，并在後來的發展中不斷完善後台建設，逐步加入鮮食供應鍊，完成了從一代店到四代店的過渡。

即使面對7-11這也的巨頭，處于發展初期的全時也選擇了迎難而上。在門店位置的選擇上，全時有數十家門店與7-11門店距離百米之内，形成了直接的競争關系，正是這種态度，加之“特色服務 業态創新 重資産加持”使全時在北京市場逐漸站穩了腳跟。

2015年，全時正式走出北京開始了異地發展之路，而其選擇異地發展的第一站就選擇在了成都，并由全時現任總經理楊波直接帶隊負責。自此，全時正式進入了發展的快車道。截止到2016年5月，全時便利店在北京已開業店鋪數量達到260家成功跻身北京便利店第一品牌，成都新開業店鋪達到30家。

2017年，全時全面拓展業務線，自建物流通過全時彙進軍B2B，并創立了全時MINI等，組合業态全面開花，在區域上逐漸開拓杭州、蘇州、天津、武漢等市場。短短兩年多的時間，截止到2018年全時北京店鋪數量就已升至400多家，正式超過7-11、鄰家等繼續領跑北京便利店市場，全時全國門店數量也正式突破600家，而在北京耕耘了12年的7-11在2017年初在北京市的門店數量不過219家。

與上海、廣東便利店分布密集不同的是，北方因為天氣、道路及過往政策方面的原因導緻便利店數量遠遠低于南方地區，而全時無疑也成為了華北便利店品牌的一個代表。

事情的轉折點發生在2018年下半年。11月份，全時受到複華控股關聯P2P事件影響，資金鍊全線斷裂。兄弟品牌“地球港”在全國範圍内的5家門店已經全部關停，全時自然也無法獨善其身，欠薪、拖欠供應商賬款、門店斷貨等負面消息不斷爆出。

而此次收購事件看似已經塵埃落定，則能讓全時短期内平穩着陸。

3、全時究竟價值幾何？

1、政策方面支持便利店行業的發展，便利店行業未來可期。2018年10月18日，北京市商務委、發改委、财政局等七部門聯合公布了《關于印發<關于進一步促進便利店發展的若幹措施>的通知》，從政策角度促使便利店行業降低經營成本，規範經營流程，有利于便利店行業的長期可持續發展，全時無疑是一個很好的發展基礎。

2、便利店業态的特殊性，向上連接品牌商、渠道，向下連接消費者，具有很強的連接屬性。無論是前幾年風頭無兩的B2B還是目前不能再火的社區團購電商，線下門店都是整個供應鍊鍊條中至關重要的一環。

3、門店密度和供應鍊能力。雖然自去年開始一直飽受資金鍊問題困擾，門店也頻頻爆出斷貨問題，但是不可否認的是，全時依舊是全國尤其是北京市場頭部便利店品牌。在中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店TOP 70排行榜》中，全時以600家的門店數量位列第23位，成績頗為不俗，在北京市場全時便利店更是以400多家的門店數量一枝獨秀。

2018中國便利店TOP70排行榜

圖片來源：CCFA

衆所周知，便利店企業的門店密度與其對上遊品牌商的議價能力成正比，即門店密度越高，議價能力越強，同時倉配物流效率也更高，毛利表現也更好。毫無疑問，全時在部分市場是具備這種能力的，而這也意味着全時擁有一支相對優秀的業務團隊和運營團隊。

4、較高的鮮食占比。便利店的核心業務是鮮食，甚至在某種程度上可以說，衡量一家便利店企業的好壞主要就看其鮮食占比的高低。所以我們看到三大外資便利店品牌在鮮食品類上各具特色，且在整體門店銷售中都占據了較高比重，而國内便利店品牌近年來也在不遺餘力地發展鮮食，卻成效甚微。

全時的鮮食品類雖然與7-11、全家、羅森依舊存在着不小的差距，但是與國内大部分便利店行業參與者相比卻是後者在短期内難以望其項背的。此外，在坪效和單店産出上，全時的營收能力也遠遠高出了國内其他便利店品牌一大截。

4、全時出售對連鎖零售領域有何影響？

全時核心門店資産的打包出售對整個線下連鎖便利店領域又有何影響呢？對此，新零售行業專家王軍認為：

一則消息，終于讓2018年被新零售推上前台的連鎖便利店資本大潮的最後一個懸念落地了。

至此，轟轟烈烈的連鎖便利店投資與并購熱潮告一段落，随着2019年資本寒冬的到來。受到P2P暴雷影響的被投企業，也各自找到了自己的歸屬。

最令人唏噓的還是鄰家便利，北京近200家店鋪，除了少部分門店物業被物美接手外，就此銷聲匿迹。如今人們還記得，王紫創建鄰家時幾乎搬空了北京711管理中層的壯舉。此時已是便利蜂的運營CEO了。

春曉資本曾經布局的一盤零售大棋中最核心的三信成海總部大腦團隊：來自7-11的高管劉樾帶着隊伍加入了西安每一天便利。繼續将日系的管理與供應鍊能力與本土便利模式結合落地。

而在合肥的鄰幾便利開店數也突破了100家，在合肥也算是站穩了腳跟并開始在蕪湖開店，這批來自十足便利的高管團隊創業項目似乎未受到資方後續問題太多的影響。

全時做為北京門店數最多的連鎖品牌，無論是點位價值還是運營能力，尤其是鮮食部分，早已經得到了本地消費者的認可。在北京這樣一個便利店運營難度較大的城市近400家門店布局是非常有戰略價值的。成都更是全時最早拓展的外阜市場，發展一直非常穩健，點位都很紮實，包括多個地鐵站内點位。天津市場進入雖短，但速度發展很快。這次尋求投資和并購的過程中，可謂曆經艱辛，幾家FA機構機乎聯絡了國内所有可能的買家。但大多因為估值價格問題沒有談攏，一晃到了2019年大寒襲來，不難想象談判的難度不小。但不管怎樣，這個全國最标準化的重裝本土便利連鎖品牌，似乎走過了這場危機，希望穩紮穩打，再創輝煌。

轟轟烈烈的新零售大潮，連鎖便利店也趕上了前所未有的資本關注，可兩年過去了，資本不不得不正視這個必須長期投入且回報周期較慢的零售業态。創新變革之路依然漫長。

每個連鎖便利店企業，都經曆着一次次系統升級疊代，房價與人員成本上漲，需要在每個城市打造200家以上的點位布局密度。

這是一個開店容易，運營難的業态，蘇甯小店成為2019年最大的看點，如此高速的發展，供應鍊和人力培養系統與資金儲備都将面臨巨大的壓力。

所有遊學日本的便利店人，最大的感慨還是服務水平的差距。一個個“學不會”比比皆是。因為改善一家門店的運營很容易，可要複制到全國上千家門店則特别難。“商品 服務”才是零售的本質，一個不賺錢的零售企業究竟能跑多遠？

在流量時代的互聯網下半場：

線上線下結合，突出到家服務，增加鮮食短保商品比例，每一項都是挑戰，要試錯。

2019年，無論對投資者，還是連鎖品牌經營者，都在思考破局之路。

在這裡有三個視角推介給零售從業者：

1、流量價值的變化趨勢

過去最值錢的是點位位置（金角銀邊），獲取的是線下流量。

現在最值錢的是流量，拼的是線上 線下的流量獲取能力。

未來最值錢的是粉絲，講的是會員認同與增值服務能力。

這一切最終會彙聚成品牌價值，而渠道品牌隻有在這能力的加持下才會成功。每一個零售連鎖企業都要重新去認識“新營銷”。

2、科技與全鍊數據化的發展趨勢

不要再輕易嘗試開發自有系統，300人的開發隊伍重複勞動的意義何在？

騰訊去年提煉了7中工具組合來賦能門店，這套系統叫智慧零售。

阿裡發布了一個11大數字化商業能力，叫全方位數字化商業系統。

在科技與數字化時代，認清自己的邊界和核心能力，在于應用創新和服務能力。

每一個零售企業都要充分利用“IP營銷”打造自己的粉絲經濟。

3、基礎能力的共享與被共享趨勢

一日多配的城配能力搭建與市場化：城配是個大話題，如今全國最專業的城配公司的單城市經營效率可能還不如這個城市裡的一家連鎖便利店配送體系，這背後的原因除了連鎖便利店固定點位和可計劃性配送之外，潛藏着巨大的市場化空間。

門店點位共享和貨架共享：複合店，成為了抱團取暖分攤成本互相引流的重要形式。非處方藥，早餐工程，菜籃子工程，都是民生大工程。除了政府補貼，更可以成為複合店的商業邏輯。

流量共享：門店流量是線下零售最重要的資源，一直以來開發的都不夠好，因為來店購物顧客進店平均時長不足三分鐘，門店經營人員身兼多職無法進行太多互動營銷。可這次社群團購模式的興起，讓零售業者看到，線下門店低成本流量一旦擁有了變現路徑的巨大價值。

連鎖便利店，是關乎一個城市民生的最小顆粒業态，遍布于城市各個街邊，社區，其統一化一體化的管理體系，是所有品牌商，渠道商最關注的合作夥伴。其點位價值會越來越凸顯。

認清核心競争力，找到第二增長曲線才是王道。靠賬期靠克扣後台費用隻會飲鸩止渴加速衰亡。

傳統的胖總部，瘦門店理論已經開始不适應現代發展了。小總部大中台，全面為門店服務，實現大數據支持下的千店千面才是未來！

連鎖便利店進入中國已經20年了，在外力舞動，内因高壓的雙重壓力下，相信第一次進化和變革，即将到來。