編輯導語：産品的形式多種多樣，當我們談到把産品商業化，實際是指使産品變現的能力；并且如今産品經理分為很多類型，而産品的終極目标是實現商業價值，商業産品經理需求與日俱增。本文作者分享了關于産品經理要為産品的商業化結果負責的思考，我們一起來了解一下。

近期市場開始湧現大量的“商業化産品經理”崗位，從招聘崗位職責上看主要集中在互聯網平台流量變現上，負責産品成熟期的商業變現産品設計，為商業變現結果負責；這種是後置的商業化産品思維，前期産品并沒有盈利能力，企業為獲取用戶和市場份額不得不進行融資輸血，待規模做大後再植入商業化變現産品獲取利潤彌補前期的投入和虧損，這是互聯網平台的主流模式。

但是這種模式具有極大的風險，一但商業化失敗，将前功盡棄，陷入困境，甚至是死亡的境地，因此而失敗的案例已數不勝數；因此，我更推崇産品商業化前置，在産品一開始的時候就考慮商業，并圍繞産品商業化開展産品管理工作，也隻有這樣，産品經理才能為産品的商業化結果負責。

據說，20世紀30年代，寶潔公司的“産品管理”是為了改善對其不斷擴大的消費品業務的監管，産品管理的概念和其無數的解釋開始進入全世界産品及服務公司的核心。

産品管理是企業或組織在産品生命周期中對産品規劃、開發、生産、營銷、銷售和支持等環節進行管理的業務活動；是公司為了管理一個産品或者産品線的産品計劃、産品市場和産品生命周期所采用的組織架構，打破部門壁壘，整合跨部門資源，幫助實現企業或組織價值最大化，提高客戶（或用戶）滿意度的非常典型的強矩陣型管理方式。

由于内外兩方面的原因，企業迫切需要産品管理。

先談外部原因：市場需求變化越來越快，競争越來越激烈，技術不斷更新換代，産品——尤其是産品背後的核心技術成為企業制勝的關鍵。

面對紛繁複雜和變化多端的外部環境，企業如何應對？

企業需要對市場和産品進行細分，選擇自己的細分市場，根據目标客戶群不斷變化的需求提供不斷更新的産品；這時就需要不同的産品管理團隊關注不同客戶群需求，有效把握市場和競争的變化，并提供滿足市場需要的産品。

從内部來看：當企業的産品線成長到原來以職能劃分的組織架構難以負荷的程度時，這時就需要産品管理了。

打個比方，一個家庭準備養很多小孩。如果開始時小孩很少，隻有三五個，靠一對父母，再加上家庭教師、保姆就可以養好；如果有幾十個小孩，光靠一對父母，即便加上一大堆家庭教師、保姆甚至其他專業人士，大家各司其責，可能也很難養好了。這是就需要對孩子們進行分組，比如5個孩子一組，每組分别指定一對父母對該組小孩的培養負責，教師和保姆們則根據父母的要求負責配合工作，這樣，孩子們的成長就有了好的保障。

企業的産品就像企業的孩子，“孩子們”多了也需要給他們指定負責人（通常是産品經理）來專門負責，而不能光靠總經理來負責。

有人質疑，産品管理會造成複雜的“橫向産品管理 縱向專業管理”的矩陣組織結構，難以操作。但正如著名咨詢機構科爾尼指出：企業面對複雜性的挑戰，也唯有以複雜的矩陣組織結構去應對！随着企業的産品越來越多，矩陣化的産品管理組織應該是必然的選擇，除非企業按産品劃分進行獨立經營。

那麼，企業要面對的就應該是如何掌控産品管理組織模式。

産品管理（作為一個專有名詞）的核心是商業組織的模型，如圖1-24；采用這種模式的公司，緊緊圍繞産品為中心開展各項工作，産品管理将整個企業及其業務職能進行了翻天覆地的改變，以滿足市場和消費者的需求。

這種模式會改善産品績效，增加産品組合的價值，當産品被看作業務（産品）組合的投資一樣時，戰略及戰術上的産品計劃會更加細化，業務收益就會增加；運用這種方式，将建立以産品為中心的企業管理，組織中的每個人都以這樣或那樣的形式參與産品管理，每個人都需要了解自己的角色、職責、産出，以确保産品價值交付。

圖1-24 以産品為中心的企業管理

這是不是意味着産品管理将支撐起整個企業呢？不是。盡管産品管理根植于整個企業的基因中，它接觸并影響着整個有機支撐結構——企業内所有職能。想象一下人的身體，産品管理在基因物質中，在骨骼中，在循環系統中，在神經系統中，當然也在控制中心（大腦）中。

由于商業世界的飛速前進，許多公司獲得了一種頓悟。

企業領導者說：“我們正在改組公司，把焦點放在産品管理上。我們将振興産品管理這一職能。”

通過調研這些公司的所作所為及其原因，我們清楚地看到：他們意識到産品管理為其改變舊的管理模式提供了方法。他們想要把重心放在産品管理上，把産品管理當作小型企業，即整個大企業中的小企業。另外，這些公司力圖将一條産品線或産品組合中的所有産品一同管理，這樣可以同時管理一個系列的投資。許多原因促使企業決定重組，包括産品績效差、全球市場産品重複甚至于渠道沖突。改革常常是由問題引起的，通常是一些業務問題或挑戰，使一家公司轉向産品管理作為出路。

我們已經提出了産品管理的詳細定義。然而，為了全面理解這一定義，我們還要解釋一下産品管理如何将優秀的理念變為成功的産品，以及公司如何從精心組織的産品管理結構中受益。

任何一項經營策略或管理思想，必須落實到責任體系與組織結構中，才能得到貫徹執行。産品管理也是一樣，其核心是要推行産品經理負責制，采取按産品品類進行管理，由産品經理擔當責任與目标管理，形成企業的組織結構與管控體系，如圖1-25。

圖1-25 産品經理負責制下的組織結構

産品經理負責制是指産品經理在企業中對“商品”産品化和商業化全過程和最終結果負責的機制，是全面産品管理思想的核心所在。

按照目标管理的思想，組織目标的實現，必是通過逐層分解來層層擔當的。由于企業的利潤中心核算總是按照其對外提供的産品或服務來進行的，因此不管組織目标怎麼樣地分解，最終總要落實到産品或産品類上來。

有些單位看上去業績目标是按職能部門來分解的，實際上職能部門隻會是目标歸集的單位，任何一份銷售業績的發生，承載對象還是産品或服務，部門與業務單位本身是不能被銷售而獲得收入的；産品經理負責制，就是産品經理對企業中實現收入與利潤的産品從無到有、從投入到收益、從發展到衰退全程全面負責，為産品的最終績效負責，如圖1-26所示。

圖1-26 産品經理負責制下的産品績效管理

既然按照産品管理的思想，專職産品策劃的經理、産品設計的經理，并不是嚴格意義上的産品經理，那麼，誰是真正的“産品經理”呢？

企業按照什麼維度劃分産品品類，并且按照這個維度采取了責任制體系，誰就應該是“産品經理”。有些企業經營的業務領域比較集中，業績目标難以劃分為不同的品類分别下達，強調整體經營，那企業最高的領導人就是其真正意義上的産品經理。

喬布斯在蘋果公司就稱自己是最高産品官（CPO），馬化騰稱自己是騰訊最大的産品經理，都是不無道理的；而有些企業參與的業務領域比較多，雖各産品品類間具有較高獨立性，采取事業部制或者其他的業務單元制，其事業部的總經理或各業務單元的負責人，都應該是真正意義上的産品經理。

從這裡可以看出，并不是公司一定要有“産品經理”這樣的稱謂，才是實施了産品經理負責制。隻要企業目标是按産品來組織運營與責任擔當，就會有實質上的産品經理的崗位。

對于産品線衆多又界線清晰的企業，又需要采取按産品線實施不同的經營策略或管理模式，以進行分别業績核算與資源配置時，産品經理負責制就是不二的選擇，“産品經理”的稱謂一般才會明确地被提出來。“産品經理”崗位的提出，它不但明确賦予了産品經理全過程跟蹤與目标實施的職責，也區别了其同“産品策劃經理”、“産品設計經理”、“項目跟進與協調經理”的差異，這個也是常說的“産品經理是無冕之王”、“産品經理就是帥”的由來。

注意：産品經理負責制的明确與實施，區别于行政領導責任制，也會帶來職業經理人在企業中的定位、行政負責人的定位等實際問題，這是産品經理負責制的最大困惑與窘迫之處，需要在工作中去面對和定義。

市場競争日趨激烈，産品的供需已經發生了本質的變化，企業對外必須更加關注産品的競争優勢，對内強化産品管理降低成本，才能在市場中競争獲取生存空間，靠“山寨”生存的時代一去不複返。這必須依托專業化的産品管理人才和産品管理知識，對産品經理進行充分的授權，執行産品經理負責制。

最小可行性産品（Minimum Viable Product，MVP）是一種産品思想，它是以極低的成本，最快的速度，向用戶交付産品的主要功能及特色；然後，通過及早的接觸用戶，從而獲取客戶反饋和市場驗證來改進産品，叠代升級，以避免窩在家裡做沒人要的産品，卻自以為很有進度。MVP的應用路徑如圖1-27所示。

圖1-27 做最小可行性産品叠代思維

MVP不是每個叠代做出産品功能的一部分，而是每次叠代都要交付一個可用的最小功能集合，這個集合的功能可以滿足用戶的基本需求，雖不完善但至少可用。然後逐次叠代做出滿足客戶預期的産品，直至最後完全滿足客戶需求。

領導“新産品開發”是産品經理的核心工作職責之一，也是重中之重。在新産品開發過程中，我們首選“做最小可行性産品”（MVP），這在産品會&MVP聯盟已經成為一種共識。我們通過5年的實踐、讨論、精煉形成了一套完整的MVP思維、MVP理念、MV原則及價值觀、以及MVP路線圖，為“做最小可行性産品”（MVP）提供了方法論和實踐支撐。

1. MVP思維

在MVP落地執行的過程中首先要具有MVP思維，具體體現在新産品開發過程主要階段：發現階段（用戶需求匹配）、方案階段（解決方案匹配）、MVP階段（産品市場匹配）和擴展階段（渠道産品匹配）四個方面，邏輯結構關系如圖1-28所示。

圖1-28 新産品開發過程主要階段及對應思維邏輯

• 用戶需求匹配：根據市場細分鎖定目标用戶群體，建立用戶畫像，挖掘用戶真實需求，并通過多維度分析需求度。
• 解決方案匹配：結合用戶需求場景，圍繞用戶核心訴求提供解決方案，産品創意要與用戶需求場景匹配，可落地。
• 産品市場匹配：根據解決方案開發産品，在産品上市過程中選擇搶灘戰略，降低試錯成本，獲取先發優勢，以赢得市場競争。
• 渠道産品匹配：根據産品特點優選渠道或根據渠道流量定制産品，做到産品與渠道相匹配，疏通産品交付價值鍊。

2. MVP理念

有關互聯網産品的主流思想（一種做事的方法論），有人将其總結為七個字：專注，極緻，口碑，快。

我本人非常認同，但這不适用于所有産品，也不能完全的表達做最小可行性産品（MVP）的核心思想；因此，我們在七字訣的基礎上，提煉出了“MVP理念”，一共八個關鍵詞，如圖1-29所示，用于指導做最小可行性産品（MVP）。

圖1-29 做最小可行性産品(MVP)八大理念

• 創新：深入細分市場，挖掘用戶需求，以創新為驅動，為用戶提供可感知價值的最優解決方案。
• 最小：抓住用戶核心訴求提供最優解，控制需求範圍和項目預算，降低産品創新試錯成本。
• 可行：進行充分的市場調研，在産品開發過程中利用科學的方法工具，增加可行性和成功率。
• 快速：天下武功唯快不破。調整結構，建立新産品開發戰略，快速推陳出新，赢得市場競争。
• 聚焦：少即是多，大道至簡。聚焦一個領域，一個需求方向進行深挖，打磨産品，做到極緻。
• 專注：專注是單調漫長的，沒有足夠的耐力，時間、精力和智慧，就無法打磨出極緻的産品。
• 極緻：10倍好。不僅滿足用戶的基礎需求，還要滿足用戶的期望需求，甚至滿足興奮型需求。
• 口碑：能夠讓用戶感知超出用戶預期，讓用戶興奮，忍不住的說好，自願推薦給身邊的人。

3. MVP原則及價值觀

為了給“做最小可行性産品（MVP）”提供具體行為指導，我們MVP聯盟的精英代表經過多次的線上、線下溝通，達成了一些共識；在此我将其總結為12個原則及價值觀，用于作為MVP落地執行的行為準則，以增加可行性，提升新産品成功率。

圖1-30 做最小可行性産品(MVP)原則及價值觀

• 市場要細分：要研究細分市場，鎖定早期用戶，并列出早期會采用的客戶特征，為用戶畫像。
• 場景要真實：用戶需求場景要精準、真實，規避主觀臆斷和片面分析，避免僞需求。
• 需求要痛點：要了解用戶的真實需求，進行需求多維度分析，區分出高頻及痛點強需求。
• 方案要可行：圍繞用戶核心訴求提供解決方案，産品創意要與用戶需求場景匹配，可落地。
• 主張要鮮明：要具有鮮明的價值主張，如新穎、性能、定制化、品牌/身份地位、價格、效率提升、成本控制、風險控制、可達性、便利性、可用性等，說明産品不同和值得購買的地方。
• 行動要快速：成立自主型産品項目團隊，采用敏捷叠代方法，聚焦結果，對目标負責。
• 渠道要優選：選擇成本最低、路徑最短、速度最快的市場渠道将産品價值傳導終端給用戶。
• 成本要可控：産品項目制獨立核算，要做好成本預算，控制好需求範圍及進度，降低試錯成本。
• 收支要平衡：對産品未來3-5年的投入和成本進行精算，為投資決策和風險控制提供财務支撐。
• 指标可度量：産品關鍵績效指标可用數據化度量，能通過數據分析決策産品叠代和調整市場策略。
• 體驗要驚豔：能夠讓用戶感知超出用戶預期，給用戶帶來驚喜，讓用戶興奮，忍不住的說好。
• 競品要超越：産品解決方案要做到人無我有，人有我精，不輕易被競争對手複制或超越。

4. MVP路線圖

基于MVP思維、理念、原則及價值觀做最小可行性産品（新産品開發），我們總結了一條可行的MVP路線圖，用于指導MVP實踐，如圖1-31所示。

圖1-31 做最小可行性産品(MVP)路線圖

• 市場研究：進行市場調研，選擇細分市場，明确用戶群體，建立用戶畫像，分析用戶需求，根據需求場景發現産品創意，做到産品創意與需求匹配，首選用戶高頻、痛點需求。
• 産品創新：縮小用戶需求範圍，對用戶需求與産品創意匹配度、價值度、可行性進行綜合評估篩選，調查競品并進行SWOT分析，明确産品競争優勢，提煉産品概念，定義産品。
• MVP開發：根據産品定位設計開發産品，參照産品類别及屬性選擇适配的産品開發流程（衍生産品優選精益産品流程，新産品選擇敏捷産品流程），快速叠代，推向市場驗證。
• 上市發布：結合産品“搶灘戰略”優選渠道及區域進行産品推廣，根據市場反饋快速修正，合理産品定價，構建與用戶溝通的最佳方式和通道，建立産品品牌認知，加快傳播。

内容摘自：人民郵電出版社《獨具匠心：做最小可行性産品（MVP）方法與實踐》專著，作者：長乘，公衆号：MVP-PM，曆任兩家世界500強企業産品專家。

本文由@長乘 原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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