華為近些年來的發展态勢可以用如火如荼來形容。作為完全競争市場中的民營高新技術企業，華為成功打入了國際市場，成了國際同行敬畏的對手，也成了民族企業的驕傲。很多人對華為的了解還停留在狼性文化階段，殊不知華為的管理是獨樹一幟。下面作者給你聊聊在華為工作時對财務管理的記憶片段吧！

全球統一的會計核算和審計監控是長江的兩道堤壩，隻有這兩道堤壩足夠堅固，财經管理職能才能從容有效的開展。這是任正非對華為公司會計核算、财務管理與審計監控三者關系的描述，準确而形象。我認為這一論斷對所有集團公司的财經體系設置都适用，甚至可以作為衡量一個公司财務管理是否規範的準則之一。

一流的企業家都有超強的個人能力。無疑，這種能力可保證初創企業凝聚人氣、快速決斷、高效運營。創業者的雄才足以讓企業快速成功，卻未必能把企業做成百年老店。任正非鑄造了華為的輝煌，更高明之處在于，他不把企業的長治久安建立在個人威望上。華為推崇制度，強調集體負責，在流程建設上可謂苦心孤詣。

到過華為的人都會為其嚴苛的規章制度驚歎不已，華為員工和業界對此不無“狼性”之譏。這種譏諷顯然是基于制度約束了自身前提下表達的，殊不知正是這種嚴格而又死闆的規程減少了無數的内部摩擦和無數在其他公司需要權變的智慧。時時、事事律己律人的内控模式減少了員工的無效作業，降低了華為的内部成本。

華為推行IFS變革時，阻力不小，一些業務領導覺得财經體系給他們添麻煩了，對流程再造有抵觸情緒。任正非出來說話了，财經變革是公司層級的變革，不是财經體系的變革，華為要有削足适履的決心接受變革帶來的不适。我對任先生一直敬佩有加，因為他的境界超出了商人的身份，堪稱披着企業家外衣的思想家。

為了強化财務管控，許多集團實行了資金集中管理和賬務集中管理。華為做得更絕，将子公司虛殼化，财務人員與賬務處理實現了跨區域、跨國度的集中。賬務集中處理至少有以下優越性：第一，有利于總部的監管，第二，有利于節省成本，第三，有利于細化财務分工、标準化作業，第四，有利于實現績效考核公平。

集團公司要提高财務工作效率，統一要求、統一标準是必須的，力求讓所有分子公司的工作交付用一樣的模闆輸出。别小看這點，這會極大節省總部财務與分子公司财務的溝通成本，也容易讓集團财務管控的要求落地。在推進财務工作标準化時，華為曾提出了四統一标準：科目統一、編碼統一、制度統一、流程統一。

财務服務業務，好說難做。财務人員如何與業務人員溝通，怎麼做好工作對接，對此疑難，華為财經管理部總裁方惟一提出的“四化”标準，我記憶猶新。财務理論大衆化、财務語言通俗化、财務制度統一化、财務輸出模闆化，這“四化”有語言的藝術，有工作的技巧。财務人員不妨借鑒一下，搞好自己的四化建設。

當年我應聘華為财務預算崗位，參加面試時，主考官問了個刁鑽的問題：預算會帶來決策上的低效，為什麼還要做預算呢？顯然主考官受了韋爾奇思想的影響。我回答時沒有講理論，隻是打了個比方。當我們來到一個陌生的城市，最好先買一份地圖，這份地圖不見得能最快速地指引我們到目的地，但至少方向不會差。

怎麼看财務報表？到目前為止，我聽到過的最通俗、最深刻的答案是華為銷服體系總裁胡厚崑給出的。他提出“四看”：橫着看、豎着看、倒着看、翻過來看。前三看是用比較分析、因果分析找數據的異常，第四看是跳出财務看背後的業務。複雜的專業問題，一經這麼形象的語言作答，瞬間感覺真理有了親民的味道。

早些年，筆記本電腦算奢侈品。因為攜帶方便，辦公電腦被私用或播放影音的不少。過度使用使得本子易壞，公司維修費用不菲。怎麼降低維修費用，華為當年的辦法很高明。筆記本電腦配發四年後贈送給員工。員工因為知道電腦四年後是自己的，使用時很愛惜。有的員工為了保護電池，接上電源後會把電池拆下來。

華為财務管理的哲學：現金為王，現金是企業的血液；收入是利潤的發動機，可持續的收入增長是關鍵；一個合格的CFO随時可接替CEO；不深入業務，财務人員提供的服務隻能是淺層次的；預測是管理之魂，預測的準确性是檢驗财務工作的标尺；企業管理以财務管理為核心，财務管理核心是資金管理。

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