霍桑實驗是心理學史上最出名的實驗之一。在1924年至1932年期間，分别在美國國家科學委員會與哈佛大學心理學專家喬治·埃爾頓·梅奧教授的主持下，先後對霍桑工廠進行了一系列實驗。最初的目的是根據科學管理原理，探讨工作環境對勞動生産率的影響。

後來則轉為研究心理和社會因素對員工勞動過程影響的實驗。由此實驗得出的“霍桑效應”通常在心理學上又叫做“宣洩效應”。

在美國芝加哥郊外，有一家制造電話交換機的工廠，叫做霍桑工廠。這個工廠各方血的設施和管理制度都比較完善，但令人不解的是，這個廠的員工經常抱怨自己的工作待遇，牢騷不斷，長期以來影響了整個工廠的效率。為了摸索其中的原因，提高工作效率，在美國國家科學委員會與哈佛大學心理學專家喬治·埃爾頓·梅奧教授的主持下，先後對霍桑工廠進行了一系列實驗。霍桑實驗一共包括四個階段：照明實驗、福利實驗、訪談實驗以及群體實驗，每一階段的實驗結果都有所不同。

在照明實驗中，雖然經過兩年多的實驗，但最終研究者發現照明度的改變對生産效率并無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增産；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增産，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其産量亦無明顯蔔降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，産量才急劇降下來。研究人員面對此結果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者将實驗工作接管下來，繼續進行。

在福利實驗中，研究者發現不管福利待遇如何改變(包括工資支付辦法的改變，優恵措施的增減、休息時間的增減等)，都不影響産量的持續上升，甚至員工自己對生産效率提高的原因也說不清楚。後來經過進一步的分析發現，導緻生産效率上與的主要原因如下：1.參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2.成員間良好的相互關系。

鑒于前兩次的實驗成效，研究者開始在工廠中進行訪談計劃。此計劃的最初想法是要員工就管理當局的規劃和政策、工頭的态度和工作條件等問題做出回答。但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻得到了意想不到的效果。員工想就工作提綱以外的事情進行交談，員工認為重要的事情并不是公司或調查者認為意義重大的那些事。

訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定内容，每次訪談的平均時間從30分鐘延長到l~1.5個小時，多聽少說，詳細記錄員工的不滿和意見。訪談計劃持續了兩年多，員工的産量大幅提高。員工們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發洩，而訪淡計劃的實行恰恰為他們提供了發洩機會。員工們發洩過後心情舒暢，士氣提高，使戶量也得到提高。

原來員工們在對工廠的各種制度、待遇以及工作環境等表達自己的不滿時，與真正隐藏在自己内心深處的不滿情緒并不是一緻的。例如，有員工雖然表現出了對計件工資過低的不滿，但在通過深入了解之後，他卻是在為支付妻子高額的醫藥費擔心。但這種真正不滿的情緒無法訴說，日積月累後便演變成無法控制的抱怨、抵觸情緒。他們将這種情緒帶到工作中去，自然也就影響到了工作效率的提高。

​而這次“訪談實驗”讓他們得到了很好的訴說、宣洩，帶着愉悅的心情去工作，自然就幹勁加倍。于是，心理學家就将這種奇妙的現象稱為“霍桑效應”。而在後來的群體實驗中，“非正式組織”的概念得到提出，并強調了這一制度對企業的重要影響。

“霍桑效應”給我們的啟示是：員工們在除了物質需求之外，還有社會心理等各方面的需求。因此作為導不能忽視社會和心理因素對員工工作的積極影響，作為管理者要适時關心員工的情感心理情緒反應，并找到适合員工傾訴的方法。另外，人的一生中，沒有十全十美的，總會有數不清的意願最終不能實現。因此不滿與抱怨也就随之而來，但如果能夠真正将内心深處的不滿情緒通過正确的方式表達出來，這無異于給自己做心理排毒，這樣不僅有益于我們的身心健康，更有利于提高工作效率。