中國在90年代出現一股“下海”潮，彼時成立且仍然存續的企業，如今已經30多年了。創始人因為年齡、精力等因素，将逐漸從企業日常經營管理活動中退出。因此，近幾年出現了創二代接班人的話題。

這些為企業打拼了大半輩子的創始人，希望自己的子女接班，繼續帶領企業走向輝煌。

這種想法是否正确值得商榷。實際上，有此訴求的企業，大多處于股東價值形态（具體可參見上一篇文章）。改革開放初期，中國的主要矛盾是“人民日益增長的物質文化需要同落後的社會生産之間的矛盾”，企業之間的競争遠沒有如今這麼激烈，創始人們憑借膽識和機會把握能力獲得了成功。現如今内外部環境都已發生了較大變化，創始人試圖按照原有的模式繼續掌握企業，是否能夠如願呢？

為了充分了解股東價值形态企業，我們将從10個方面詳細闡述此類型企業各組成結構的特點。

01股東價值形态下各結構的特點

股東價值形态是通過資本收益力創造價值，滿足具體、集中的需求，該形态下十種組成結構的主要特點如下：

1.客戶結構（價值需求）:集中、具體，易于滿足

股東價值形态首先出現在西方工業革命初期，亦即工業1.0階段。在這一時期，人們的需求主要集中在低層次的缺失需求，如生存需求、安全需求。此類需求高度集中、具體，易于滿足。

關于人的需求，馬斯諾早期提出了5種需求，後來又增加了審美需求和認知需求。在這七種需求中，生存需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求為缺失性需求，這些需求的共同點就是一旦需求滿足，動機就會減弱，甚至不再有追求的動力，而是轉向生長需求。而認知需求、審美需求、自我實現需求則屬于成長需求，這三種需求具有無限性，當需求動機得到滿足後，不是減弱而是提出更強烈的需求。

圖片來自《進化：組織形态管理》

2.産品結構：簡單化、成熟型産品

由于整個社會剛剛從農業社會過渡到工業社會，社會生産力還不夠發達，整個社會處于供不應求階段。因此，隻要企業生産出産品，就有客戶。而且，早期人們對于産品也沒有太多的要求，具備基本的功能、滿足基本需求即可。在這樣的背景下，企業不需要在産品設計、産品品質方面投入過多精力，傾向于提供的簡單化、成熟型的産品。

所謂簡單化，是指産品以滿足客戶的基本要求為目标，盡可能地減少複雜的價值創造環節，讓資源盡快地轉化為産品，最佳狀态是直接轉讓資源，這時資本完全創造價值，沒有其他價值創造活動的成本消耗。

所謂成熟型，是指企業提供市場中已經存在的産品，這些産品客戶熟悉并且認可，經營風險極低。

在原書中，作者認為股東價值形态中，産品取決于資源的獨特性，資本通過對獨特資源的掌握而間接創造價值。作者沒有解釋這裡的獨特資源是指什麼，從字面意思來看，獨特資源指特别的、與衆不同的資源。按照這一界定，股東隻有占有那些獨一無二的資源才能滿足顧客需求，這多少有一些從結論往前推的嫌疑——論證資本收益力。

實際上，即便不從“獨特資源”的角度分析，也能夠論證資本是主要的價值創造力，低層次的需求主要是實物類産品，需要經過一系列的生産、加工活動，股東通過掌握生産資料來完成價值創造過程。隻不過，如果股東掌握某些獨特資源，可以在市場競争中獲取優勢，擁有定價話語權，獲取超額利潤，獲得較高的資本收益。

3.價值創造能力結構：資本收益力為主要價值創造能力

資本本身并不能創造價值，隻有勞動才能創造價值，但工業生産所需的生産資料以及生産工具非常“大”，所以需要一個大型組織來籌集資金、尋找場地、協調大家工作，由此創造價值。而勞動力雖然是價值創造的主體，但其創造能力和作用完全無法和資本相比。

同時，相較于更早出現的手工作坊，此時的股東可以通過資本聚集大量價值創造所需資源，進行大規模的價值創造活動，形成規模效應，獲取更高的收益。

因此，相較于其它幾種價值創造主體，資本收益力是主要的價值創造能力。

4.組織結構：直線型組織結構

在股東價值形态下，股東及其代理人具有絕對權力，股東追求對企業的絕對控制，不允許其它權力存在。同時，股東又需要一種組織結構模式，能夠将所有價值創造者的勞動有效地聚集在一起，形成合力，進行大規模的價值創造活動。

直線型組織結構既能滿足股東強管控的需要，也能夠幫助股東實現擴大再生産的目标。且這一階段的企業主要滿足的人們的低層次缺失需求，産品相對單一，管理也比較簡單，強調執行、靈活、高效，這也正是直線型組織的優點所在。

因此，直線型組織是股東價值形态下最為有效的組織結構。

5.人才結構：花瓶型結構

人才結構與企業的業務特點相匹配時，人力資源的投入産出比最高。如前所說，股東價值形态下的企業，其價值創造活動相對簡單，産品相對成熟、單一，因此，企業對人才的要求不高，人才結構也相對簡單，除必要的管理者外，絕大多數員工隻需嚴格按照指令要求完成分配的工作任務。加之資本收益力是主要價值創造能力，勞動者更沒有存在感。

這時企業人才結構的主要特點是兩級分化，形如“長頸花瓶”，少數幾個人掌握公司權力的人形成花瓶的瓶頸，其他執行人員構成花瓶的瓶身。

在這樣的指導思想下，企業“很少主動培養人才、儲備人才，資本更樂于獲得成熟的、可以直接創造價值的勞動力，這樣可以減少知識、技能轉化為價值創造能力的時間成本，能夠迅速獲得回報，提高資本流轉效率”。

6.文化結構：以收益為核心的資本文化

股東價值形态下，企業文化特征是以收益為核心的資本文化。

資本逐利的本性決定了它不斷追求價值最大化，但由于資本是通過勞動者間接創造價值，因此隻能通過盡可能提高勞動者的價值産出，并盡可能降低資源的消耗來提升收益。而股東價值形态的組織，企業文化即老闆文化，充分體現了股東的意志，其核心價值理念體現出成果導向、服從指令、提高收益、提高效率、降低成本、減少風險等。

同時，由于企業傾向于在現有資源的基礎上進行簡單化的價值創造甚至直接轉讓資源，迅速獲得市場價值回報，因此企業缺少創新文化元素，也缺乏精益求精的精神。

7.價值創造單元：企業為整體的價值創造單元

股東價值形态下，企業是最小的價值創造單元。

直線制組織結構使企業成為一個完整的價值創造個體，共同完成價值創造。這時，所有價值創造者的價值都凝結在“商品”中，“商品”體現了所有價值創造者共同的價值，個體價值根本無法體現。因此，最佳的價值創造方式是使企業成為最小的價值創造單元，把所有創造出來的價值都凝聚在最終的産品中，企業才能獲得最大的價值。

反之，當個體的獨立價值根本無法體現時，個體的主觀能動性降到最低點，企業嚴重缺乏創造力，因此這時企業的價值創造成果多數都是對資源的簡單加工。

8.管理基礎結構：以紀律、獎懲為主的指令性管理

第一次工業革命之後，大機器生産開始取代工廠手工業，機器成為重要的價值創造工具，人的價值創造力遠遠落後于機器與自然資源，淪為機器的延伸。同時，由于企業偏好生産單一的、成熟類的産品，因而企業的價值創造活動相對簡單，不需要過多的創新和改變，員工經過一些技能訓練就能從事價值創造活動要求。

因此，各項管理活動主要圍繞“工作”展開，強調人要适應工作任務要求。管理活動一般是以工作為基礎的指令性管理，員工接受管理者指令，嚴格按照指令要求完成工作内容，管理者将對工作成果負全責，組織管理強調人與工作難易程度相匹配。

具體到管理機制方面，主要是以紀律、獎懲為主的指令性管理，目的在于提升勞動生産效率使資本收益最大化。與此相對應的是西方的古典管理理論，比如泰勒的科學管理理論強調的就是如何對工作步驟進行拆分，降低對人的技能要求，提高工作效率。

9.股權結構特點：高度集中的股權結構

在股東價值形态下，企業的股權結構高度集中，股東追求對企業的絕對控制權，企業内通常是單人決策，不允許其它權力主體出現。這時企業人格就是控股股東人格，企業意識完全由控股股東所支配，企業行為将體現控股股東的行為風格。

10.治理結構：股東優先的治理結構

公司治理本質是維護組織價值形态的平衡（生态、組織、人三者的價值平衡），公司治理結構則是維護組織形态價值平衡的結構設計。

股東價值形态股權結構高度集中，控股股東利用掌握的股權優勢，控制股東大會，股東價值形态多數采取的是單人決策模式，強調權力高度集中，從企業的決策到日常經營管理，均由股東或代理人直接負責。股東、董事、監事、經營管理者則幾乎都是同一群體。

02股東價值形态所面臨的問題

随着低層級的缺失性需求得到滿足，人們的需求将逐漸轉向的演化規律，人類的需求逐漸提升，需求變得分散，對企業的價值創造能力提升更高要求，資本價值創造力将會逐漸降低，人在價值創造中的作用越發明顯，企業要想進一步發展，就需要讓價值創造者直接體現其價值。

同時，在股東價值形态下，企業競争的關鍵在于老闆，或者是企業中的“強人”，強人依靠正确的指令帶領企業取得成功，強人的能力邊界決定了企業的發展邊界。沒有“強人”的公司，很容易在市場競争中被淘汰，因此，工業1.0時代的企業競争模式也稱為“老闆之戰”。然而，随着企業内外部環境日趨複雜，單人決策的局限性越來越明顯，“能人”也變得越來越“無能”為力。要想改變這種局面，需要進行職能分工與專業化合作，以團隊協作決策模式取代單人決策模式，這将導緻企業形态的改變。

可見，正是由于人類的需求提升及對價值最大化的追求，使得構成組織的各要素發生了改變，典型表現在客戶結構、産品結構、組織結構等方面，進而推動組織形态向精英價值形态過渡。

寫在後面

實際上，中國還有不少企業一隻腳進入下一個組織形态（比如價值創造能力結構、顧客結構、産品結構），另一隻腳還停留在股東價值形态（管理機制、文化結構、治理結構、組織結構等）。這種不平衡，極大影響了企業的價值創造能力，進而在市場競争中處于不利局面。

而寄希望于創二代接班的企業家們，可能還沒有意識到企業真正面臨的困境，希望盡快讓子女成為“強人”，以接替自己繼續帶領企業走向輝煌。從組織形态進化的規律來看，這對于組織而言并非最優選擇，如果不能成功過渡到精英價值形态，組織将很難進一步擴大規模甚至走向消亡。