即使放到中國電商行業的視角來看，淘寶與天貓的融合也是一個裡程碑式的大事件。

文 | 園長

編 | 石燦

阿裡發生了一件大事。

1月6日，戴珊通過一封内部信，公布了中國數字商業闆塊的新一輪組織架構調整：成立用戶運營及發展中心、産業運營及發展中心、平台策略和運營中心等三大部門，分别由玄德、吹雪和思函負責。

這意味着，淘寶和天貓從原來的兩個獨立部門，變成了“兩塊牌子一套人馬”的新架構，在保持雙品牌運營不變的情況下，從内部打通了淘寶、天貓各自獨立的體系。

一個月前的2021年12月6日，戴珊剛剛被任命為新成立的中國數字商業闆塊負責人，統攬大淘寶、B2C零售等業務。新年任命落地，中國數字商業闆塊就迎來了一場在阿裡發展史上并不多見的大規模架構調整，即使放到中國電商行業的視角來看，淘寶與天貓的融合也是一個裡程碑式的大事件。

為什麼這麼說？淘寶和天貓的融合，對阿裡意味着什麼，又将對無數商家和消費者的産生怎樣的影響？

先來看戴珊發出的這封内部信，披露了組織架構的哪些具體變化。

戴珊内部信部分截圖

其中，最引人注目的是新成立的三大中心：用戶運營及發展中心、産業運營及發展中心以及平台策略和運營中心。

對于用戶運營及發展中心的負責人玄德，戴珊的期待是“持續優化消費者體驗鍊路，推出更多簡單、順滑、好用的用戶産品。”特别需要注意的是，用戶運營及發展中心是戴珊的内部信中第一個被提到的新部門。由此不難發現，阿裡對消費者體驗的重視已經提升到了一個新的高度。

在戴珊的内部信中，産業運營及發展中心的定位是“融合淘寶、天貓各自的行業運營，并從行業運營走上産業經營，深入服務商家。”此外，每個垂直行業下均設有客戶體驗評價團隊，以客戶滿意度作為行業經營水平的标尺。

這次融合的一大特點是将“服務能力”和“用戶體驗”貫穿在了每個中心和業務上。在平台域，“服務商家”也是一個被高頻提起的詞彙。對于平台策略和運營中心負責人思函，戴珊的希望是“升級平台機制和智能化技術的廣泛應用，加速創新、打造商家經營所需要的各種産品服務，為平台、産業和商家提供更有力的服務支撐。”

當用戶、商家和平台的運營與發展，都指向了“服務能力”和“用戶體驗”，三大部門之間形成的聯動，則有望形成1 1＞2的效應，實現服務能力提升和用戶體驗改善的正向循環。

此次内部信中還提到了讓大淘寶“更有趣、更豐富、更好逛”的創新業務——直播和逛逛。即日起，直播、逛逛兩項業務的負責人道放和千城，都要直接向戴珊彙報。而在此前，這兩項創新業務的負責人，并不能直達如此高彙報層級。從彙報方式的變化，足見直播、逛逛等業務地位的提升。

在激發用戶消費靈感等“種草”環節，直播和逛逛正在發揮着越來越大的影響力。對于創新業務更加重視，也體現着大淘寶希望能借此提升用戶體驗，也為新品牌商家的培育創造更多可能性。

“面對越來越激烈的競争格局，我們必須決策更高效，行動更統一，各個一層組織之間的定位和分工更明确。”

2021年12月，阿裡巴巴董事會主席兼CEO張勇發出了一封内部信，在任命戴珊負責中國數字商業闆塊的同時，也提出了一系列要求。淘寶和天貓的融合，恰恰體現了張勇對于“決策高效、行動統一、定位和分工明确”的要求。

十年前，淘寶曾經一分為三——淘寶、淘寶商城和一淘。淘寶主要面向中小賣家，淘寶商城在2012年改名為大家熟悉的天貓，負責開拓品牌商家。十年之後，情況發生了很大的變化：淘寶和天貓的店鋪重合度日益提升，用戶也在漸漸趨同。

随着形勢的變化，淘寶和天貓各自獨立，成了一個“曆史遺留問題”。不僅在公司内部形成了部門牆，也對外部商家的服務造成了麻煩，直接影響了用戶體驗的提升。

形勢的變化體現在兩方面，一是用戶上的，二是商家端的。

從用戶的角度看，截至2021年9月30日，過去12個月阿裡的國内消費規模達到9.53億年度AAC（活躍購買用戶數）。當用戶量級接近10億，就不可能用單一産品、單一服務去滿足用戶所有需求。特别是Z世代群體的需求更加多元和分散，這個時候，平台必須提供更人性化的服務，幫助用戶獲得更簡單流暢的體驗。

從商家的角度看，在電商渠道分散化的趨勢下，如何守住既有的流量和用戶，提升商家服務能力和商品運營能力相當重要。在私域流量尚未成型之時，淘寶、天貓融合，可以更深度、更全方位地服務商家，幫助商家更好地打通公域。

對于中小商家來說，淘寶天貓的打通還有另一重利好，過去天貓上服務品牌商家的能力将開放給中小商家，讓中小商家也能享受到更好的服務，在不同階段的成長路徑和長期發展會更加清晰。

因此，天貓和淘寶的打通，可以看作阿裡的一場自适應調整：在組織上精兵簡政的同時，也産生了服務水平和用戶體驗雙提升的正外部性。

電商用戶和流量增長的雙雙見頂，意味着電商行業進入了存量競争的時代。在當前，這種競争還有大幅加劇之勢——傳統的電商平台之外，快手、抖音和微信視頻号等手握龐大用戶的産品，也試圖在電商領域分一杯羹。

在這種情況下，如何守住用戶和商家的基本盤？阿裡的答案是通過組織架構的調整，來促進用戶體驗和服務能力的升級。

那麼，阿裡的信心來源于哪裡？

8400元，這是阿裡國内消費用戶的年度ARPU值。當用戶群體接近十億、消費體量占社會零售商品總額的20%，ARPU值并未被稀釋。這表明，平台對于高消費能力用戶的留存率、吸引力相當高，人們的消費習慣已經和阿裡緊緊綁定。如果能更好地提升用戶體驗，讓大淘寶變得更加好用，這一數值還有可能提升。

在用戶總數存量競争的時代，提升用戶平均消費水平的意義不言自明。在這一層面上看，阿裡有着良好的“群衆基礎”。“慢車道”時代中的“細服務”，比的就是各大平台的運營積澱，以及與行業結合的深度，而這些，恰恰是阿裡在電商領域深耕二十多年所積累的核心競争力。

戴珊

重視用戶體驗、重視服務水平，更是戴珊在阿裡任職以來的一貫做法。在她擔任客服部門負責人時，就曾推出一個名叫“9點電台”的項目，收錄了2.7億條用戶的聲音，幫助員工更好地培養用戶第一的觀念。在負責中國數字商業闆塊的業務之後，也将能帶動這些業務在服務質量和用戶體驗上的整體提升，進而擴大阿裡的競争優勢。

放在整個電商行業的角度看，阿裡的這場自我革新，也在電商同行中“開風氣之先”，将用戶體驗和服務能力放在了前所未有的位置，引領了電商行業的發展趨勢。對于商家和用戶來說，平台服務能力的你追我趕，也将有助于行業的整體進步。

拿到整個經濟社會的角度，在疫情常态化背景下和種種不确定性中，阿裡的變革和服務能力的提升，能為更多商家找到确定性和新的商業機會，幫助商家找到一條長期可持續發展道路。“讓天下沒有難做的生意”，在不确定性的時代也同樣成立。