​這幾天，蜜雪冰城破萬店的消息，在持續刷屏。

這是一個具有行業意義的“風向标”。

從此，強者愈強，弱者更弱，茶飲業的馬太效應将逐漸顯現。

作者 | 政雨

6月24日，蜜雪冰城第10000家店在新鄉原陽舉辦了盛大的開業儀式。

蜜雪冰城第10000家店，咖門攝于新鄉原陽

而6月21日，蜜雪冰城門店已經挂上了“祝賀蜜雪冰城全球門店突破10000家，買多少送多少”的橫幅。

這是飲品業第1個、餐飲業華萊士、正新雞排之後第3個破萬店的品牌。

單純從個體價值來看，不過是“蜜雪冰城牛X”呗。從整個行業來說，這是一個“風向标”。

蜜雪冰城之後，益禾堂4400家、CoCo都可4000 家，古茗、書亦燒仙草、1點點3000 ，對外公布的還沒有突破5000店的品牌。

蜜雪冰城完成從千店規模向萬店規模的轉變，拉高了市場對飲品的想象上限，吸引更多品牌對超級體量、對規模化發展的追逐。

甚至，茶飲業的競争格局也将發生改變——強者越強，馬太效應顯現。

老家的縣城裡，今年又新開了4家蜜雪冰城，都開在人流量大的商場、街區，不僅位置顯眼、門店密，還生意好，不大的檔口一直圍滿着人。

常有在山東開茶飲店的老闆發來求助：當地開店太不容易了，區域品牌阿水大杯茶和蜜雪冰城基本占據了市場空間，再想找出縫隙來太難了。

前幾天，一位一年多不聯系的茶飲老闆告訴我，近段時間，他的4位開茶飲店的同行朋友全轉行了，兩個去做保險，一個去做會計，一個在做代購。而在疫情期間，卻是蜜雪冰城加盟商最忙的3個月，不少人進入瘋狂找店模式。

這就是冰火兩重天：有實力才能吸附強資源，強資源又會吸引強資源，形成新的競争實力，馬太效應将會讓品牌間的競争維度越拉越寬。

馬太效應的顯現，讓茶飲業開始“變天”。

從2020年上半年的表現就能感受一二：

• 表面上平平靜靜，新品少、創意少、聲量小；
• 背地裡暗流湧動，比運營、拼規模、重盈利。

一向走在風口浪尖的新茶飲品牌，也開始做出煉内功的動作。喜茶都在近期的微信公衆号裡提到在改進門店噪音、異味等問題，後續“将在舒适和美觀間找到平衡。”

新茶飲品牌，也開始做出煉内功的動作。圖片來自喜茶

競争也避不開“巨頭”。出趟門總能看到蜜雪冰城，拐角處總有一家CoCo都可；商圈商場裡少不了書亦燒仙草，不知何時寫字樓下多了家茶百道。競争的維度将不再隻停留在微信、微博的話題熱度，進入貼身肉搏的盈利比拼。

接下來，茶飲業的競争将進入“強者模式”：不再隻是隔壁兩家店的較量，而是整條街和少數個連鎖品牌的比拼，是區域品牌和全國品牌的PK，是頭部連鎖品牌間的硬碰硬。

馬太效應裡的強者，是如何練就實力的？

1、抓住了快速崛起的機會

蜜雪冰城的開店速度，不是今天才快的，市場一直在提供機會。

翻看2017年3月咖門專訪蜜雪冰城的文章，那時蜜雪冰城的門店數量還是2600家，3年多時間已經破萬，平均1天開6家。

蜜雪冰城新開業的門店正在做活動

可以說，是蜜雪冰城是茶飲紅利浪潮下的最大赢家，這是不可多得的強資源。當一個行業處在高速增長期，有實力的玩家，都有可能沖到市場上分一杯羹。

2015年後，茶飲業逐漸步入紅利期，消費者熱情高漲，激發中小投資者投身這個相對低門檻的項目。蜜雪冰城在2015年、書亦在2018年、益禾堂連續3年，都做到了一年新增1000多家。

疫情，也是一次特殊的催化。最近幾個月，倒閉的街邊店、購物中心的低房租，都是給到實力品牌的機會。一位老闆告訴我：“新門店的拓展，被取代的都是夫妻老婆店。”

2、建立了一套能打能抗的體系

齊白石有句話，叫：學我者生，像我者死，意思是，凡是用學習來形成自己的個性特點的，藝術之樹會常青；而盲目模仿照抄的，必然走向死胡同。

放在茶飲業也一樣，不管是市場紅利，還是疫期時期，之所以這些品牌能突圍，通常是用實力提前做好了準備。

蜜雪冰城就是一個把門店盈利模型往極緻打磨的案例，叫賣方式、售賣氛圍、引導推薦，把十幾平的小店價值發揮到極緻。

前幾天路過一家蜜雪冰城，甚至開始做起了“店門外”的生意。

這家店門口的凳子上放了個保溫箱，一位店員站在箱子後專門不斷拿大喇叭口播：“蜜雪冰城檸檬水4塊1杯，不用等買了就可以走！”不僅緩解門店點單壓力，還能讓擔心排隊的顧客買一杯就走，增加本不會有的銷售。

更“絕”的是，保溫箱的旁邊還放了個箱子，賣現喝現泡的茶包，9.9元/盒。用零售化，又拓寬了新的營收來源。

不得不說，“隔壁老王”可以跟蜜雪冰城學菜單、學點單技巧、學物料儲存，卻很難開出同樣的規模跟速度，因為沒法複制體系。構建出一個協同體系，才是強者的真正實力。

即使給山羊裝上獵豹的腿，它一定還是跑不過獵豹。因為獵豹跑得快可不隻靠腿，它為了奔跑，進化出能高度彎曲的脊椎，而為了配上這根脊椎，它連腸道都進化得特别短。山羊要是腸道也那麼短，那它就消化不了青草，隻能餓死了。

獵豹跑得快是一個系統，單學哪一樣都逆襲不了。

而很多倒閉的小店，連一家店如何賺錢都沒搞明白，更不要說體系的建立。

3、穿透了一個延展性極強的市場

決定品牌上限的，還要看市場空間有多大。

可以發現：無論蜜雪冰城、古茗、CoCo、益禾堂，從價格到品牌形象，都表現了更有包容性的市場定位，讓這些品牌延展的空間更大。主流市場主打性價比，低線市場做品牌力，總能匹配到适合的消費需求。

更巧合的是，這些品牌都命中了下沉市場，或者消費者對性價比的追求。

拼多多、快手的勝利，也再次證明了在中國做下沉市場的空間有多大。至于誰能搶占更多的份額，具備更強的穿透力，依舊要回到體系的層面。

馬太效應是不是就意味着，茶飲業的未來是幾家獨大的局面，别的品牌還有機會嗎？

可以明确地肯定：茶飲業的未來，依舊是百花齊放。

将超過3000家門店的茶飲品牌加在一起，一共是3萬多家門店。但相比全國現制茶飲門店40萬家的規模，占到不足10%的比重。

在餐飲領域4萬億的大盤裡，年營收超過100億的海底撈，所占的比重也微乎其微。

整個餐飲業現制現售的模式，決定了服務能力的上限；

中國人敏感又愛嘗鮮的味蕾，決定了百花齊放的局面。

所以也能感受到：茶飲業開了幾百家、幾十家店規模的品牌非常多，但更多的還是幾家店的“基數市場”。

提供增量，做大市場蛋糕，将是競争的唯一出路。而有實力的品牌，永遠有崛起的機會。