MVP不隻是創業者的自彈自唱、閉門造車，而是盡快和客戶接觸，以期得到更多的反饋。 “知恥而後勇”，這個詞用在“精益”的邏輯上，是否有點“标題黨”了？但如果真的理解到精益的實質，你就不會這麼認為了。

精益的内核是改善（Kaizen），但并不是通常意義上大家認為的慢慢變好，改善的意思其實是“減少浪費”。在改善發明者大野耐一眼裡，無數的人在公司、工廠的工作都是“浪費”，都是在浪費公司的資源、浪費個人的生命。隻有意識到這些，我們才能有機會接近“精益“的基本内涵，否則即使學到了“精益”在不同場合下無數的表象，也不能真正達到“精益”的程度。

有一個這樣的故事，一家美國的本土公司，也獲得了日本的“新鄉獎”（此獎和豐田相關的人物，設定了全球精益獎，獎勵給在精益方面有突出貢獻的個人和公司），豐田美國精益咨詢公司希望去學習一下，然後以精益之浪費的邏輯重新評估後發現，這家公司改進的地方頗多，改進後不到一年效率又提高了30%。

這個邏輯就是能夠發現“浪費”，發現不被市場、客戶所認可的組織活動有哪些，通過生産流程重組、生産過程改進、設施設備重設、供應商協同變革，以獲得更高的效率和質量，這就是“改善”。

而這裡不是說我們卓越、優化、提升和改進，而是說我們去發現不應該的“浪費”，這些“浪費”是每一個人工作的恥辱，是不能過夜的惡習，是不可容忍的錯誤，是滿含羞惡之心要去做的改變，這就是精益之改善的内涵。

也許說到這，有的人會質疑，這樣也未免給大家太多壓力了吧？難道我們認為不斷提高，有什麼不好呢？給自己一點信心、給自己一點鼓勵，不是很好嘛？為什麼要這麼“嚴格要求”呢？

是的，當你覺得自己的改變隻是一個選擇，當你發現無數個浪費和你無關時，你就不會集中精力去修正去提高，當你發現一個錯誤可以放過，你就可以放過十個錯誤，當系統累計了這些無數個小錯誤時，就會發生巨大的災難，導緻巨大的浪費。

當組織不再具有生産力、競争力、思考力、向上力的時候，這個組織，以及組織中的人隻有走向失敗，别無選擇。這樣的組織，是社會所不需要的，當然也是員工所不需要的。

換言之，不斷向上、保持不犯同樣錯誤的企業，不斷自我成長、自我發現問題、自我解決問題的企業和個人，才是能赢得自豪的組織和個人。也就是說，真正知道“恥辱”的人，恰恰是最自尊的人，恰恰是最積極的人，這也就是我們看到有些企業将“尊重”和“自尊”作為企業文化内核的原因。

舉一個例子說，精益生産中基本工作方式，“拉燈”管理（有時又稱為“安燈”管理），是說在生産線上，若有工人發現問題無法解決，為避免不良品流入到下一個環節中，他可以拉下整個生産線的制動閥，生産線可以就此停下來。

這就是認識到一個故障不解決，可能會有更多故障出現；一個故障流過若幹個工位，會導緻若幹工位重新來過；早發現問題成本将低于後發現問題成本；絕對不讓故障和有問題的設備和部件流到客戶手中。

可是，這個停止生産線，無疑也是一個浪費，為了避免這個浪費的出現（不是建立龐大的集中檢測站，很多非精益的流水線廠是這樣設置的），要求工位的工人應該具有更多處理問題技能，工段長要具有更多的快速處理的能力，要讓整個大流水線分成若幹流水線下之間具有一定冗餘段，盡量減少互相影響；要讓整個公司知識庫、培養工程幫助工人更快發現問題；要讓整個組織操作中内嵌更多的預防性維護動作。

看到這裡，你就會理解，為什麼精益邏輯下更少的人能有更高的效率，更少的人能有更高的質量；你也會理解，為什麼精益邏輯下不是意味着更多的付出，而是說能有更高效率的付出和質量獲得；你也會理解，為什麼精益邏輯下工作者将會有更高的幸福感，也會獲得更高的物質。

這就是因為，精益之改善，要求我們全身心地“知恥而後勇”。

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