敏捷（Agile）無處不在，似乎所有人都想變得敏捷，而如果你現在還沒有自己的敏捷團隊，那你得是上古恐龍級别的老古董。但是，一個組織并不會簡單地就變得敏捷，本文中将列舉組織為了敏捷而犯下的十類錯誤。

作者所了解的一些從上而下的敏捷實施中，組織的管理層會通知團隊要采用敏捷的方式開展工作，并列出了具體的時間和方式。但敏捷實際的意義在于團隊通過自我規劃來創建有價值的産品。

管理層傳達敏捷目标這一點沒有問題，但為達到最佳效果，團隊和管理層都應參與到具體實施中，一起踏上敏捷之旅。團隊各不相同，産品也各有千秋，是時候讓團隊自己決定什麼才是真正行得通的了。

和上一點類似，組織試圖通過指導手冊或者是憑空創建的工作流程來簡單粗暴地“實施”敏捷的文化變革。

這是不行的。組織的文化是在每一名團隊成員的參與下，經過長年累月的積累而形成的。文化是無法輕易改變的。如要改變，管理層應以身作則，自覺遵守文化指導手冊（最好是由員工協作編寫的），展示預期行為，并對其他成員的模範行為給予鼓勵，同時還需要保持耐心。

許多公司的敏捷團隊完全将工作的重心放在了創造與交付産品上。他們關注上市時間和測試自動化，關注CI/CD，以做到更快的交付。但這種把重心放在輸出的做法是反敏捷的。

如果你所交付的應用并不是客戶需要的，那麼交付再快也都沒了意義。很多新功能都因為派不上用場而從沒有人使用過。真正重要的是我們通過輸出所能達成的效果。

很多敏捷團隊對用戶畫像或客戶需求隻有模糊的概念。他們從不和這些關鍵的利害關系人接觸，即使有定期演示或評審，也隻是面向内部的利益關系人。而他們隻要見到銷量增長就會歡呼成功。但銷量隻是指标，它們不代表客戶。

團隊創造的産品是為客戶和用戶服務的，我們需要讓客戶和用戶參與進來。敏捷的意義就在于定期與你的用戶一起驗證産品。沒有這層驗證，你的敏捷之旅就是毫無根基的。

人人常常誤以為敏捷隻适用于 IT，隻有 IT 需要敏捷，組織的其他部分完全無需改動。這是忽略了團隊内除了 IT 之外其他成員為提供用戶體驗而做出的貢獻。沒有大家共同的努力，客戶不會得到滿意的結果。

IT 隻是産品體驗的一部分，而産品體驗也是客戶體驗的一部分。客戶對産品的體驗還包含了銷售、售後、政策法規以及第三方。在不斷變化的環境中，最大化産品價值是所有人的共同目标。我們需要團隊協作以及快速的反饋循環，我們都需要變得敏捷。

敏捷的一大錯覺是其隻需應用于創造産品的團隊。隻要這些團隊是敏捷的，那麼一切就都不會有問題。

但這是行不通的。團隊在組織中工作，并會不斷被組織所影響。當組織展現出反敏捷的行為時，隻會給團隊幫倒忙，甚至會給創造價值的團隊帶來潛在傷害。

管理層、領導者、人力資源以及其他的成員都應鼓勵團隊，幫助他們成為更高效的敏捷團隊。對于如何以敏捷的方式創建産品體驗及達成目标方面，整個組織應該有統一的認識。

“我們需要變得敏捷并更快地交付”。大型公司的頂層管理者也曾做出過這種言論，清晰地展示了他們對自己在說什麼完全沒有絲毫的認知。

敏捷不是為了更快的交付。敏捷是意識到我們無法提前預知一切，所以便通過增量構建來和用戶進行确認。敏捷是更快的反饋，是更好地了解下一步要做什麼，是通過與用戶的協作，更及時地了解什麼會得到認可，什麼不會。

将注意力集中在更快的交付并無視反饋循環隻會讓你成為一個功能工廠，你在創建輸出上非常在行，但你也隻會創造出人們并不想要的結果。

敏捷不是通過漫長的研究、長期規劃的階段性工作流達成的。敏捷的工作方式是從傳統“瀑布式管理”思考模式的一種明顯的轉變。團隊不再會過度分析工作内容，而是會從産品的升級換代中學習。他們會更快地認識到到産品的價值，并找到更好的合作工作模式。

在敏捷之旅的開始，你會為團隊設定目标，并找到達成目标的最佳途徑。你會從你所完成的工作中學到什麼可行，什麼是不可行的。你會和團隊一起協作奮進。

最痛苦的一種變得敏捷的方式之一就是直接應用别人的東西。想象一下，團隊如果按指示使用 Scrum，用預先配置好的工具比如 Jira，在固定時長的 Sprint 周期裡以預設好的速度交付。這樣的災難場景在 SAFe 裡就發生了，并且還擴大了規模，成了組織内部自上而下的敏捷實施。

拿來主義并不适合 Scrum 和其他的敏捷方式。每個團隊都是不同的，每個産品的應用場景也不盡相同。直接應用标準流程隻會給團隊套上枷鎖。團隊或許還會發展提升的空間，但如果沒辦法采取改進措施，那麼他們的效率隻會越發低下。

敏捷方法的引入隻是真正旅程的開始，通過這一步，我們應放開對團隊的限制，并期望他們可以自行尋求進步。這才是敏捷真正的含義所在。不斷的變化，不斷的提升，挑戰将會是新的日常。盡管這段路程看起來非常吓人。

組織常犯的第一大錯誤便是對變得敏捷的渴望。敏捷不應是目标，沒有人會因為你是敏捷的而選擇你的産品。對市場和你的股東而言，敏捷沒有任何意義，這隻是一個詞語。非要說的話，敏捷還可能是有害的。因為你會暴露出自己已經落伍了，已經過時了，即使是起步最晚的，多數也早在五年前就到達了你所在的階段。

與其設法變得敏捷，組織應當将重點放在他們所希望造成的影響上，并設定達成預期影響所需要的目标。你應确保組織中的所有人都目标一緻，應讓人們都願意為了這個目标拼盡全力。你還應幫助人們消滅前行道路上的障礙，無論是豎井、過于繁瑣的過程還是任何其他形式的累贅。

無論你想怎麼稱呼它都不重要， 因為你的用戶和股東不會因為你稱自己為敏捷就會高看你一等，他們隻會根據你所造成的影響和你所帶來的利潤評價你的工作。

感謝 Matt DiBerardino 及 Erik de Bos。

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