為什麼要做「營銷發言人」專欄？

媒介中心化時代，一個「Big Idea」就有可能改變世界。進入注意力碎片化時代，渠道和流量的分散讓廣告營銷變得更複雜。但好處是超級品牌不再能夠統治媒介，大量新品牌、新産品、新方法得以在媒介環境的叠代變革中奔湧而生。

我們開設「營銷發言人」專欄，希望在跟蹤品牌成長之外，為更多營銷從業者、一線操盤手、新模式踐行人提供沉澱思考和交流之地。

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文/特約作者 劉欣

編輯/阿至

如果評選「有哪些詞或概念經常出現在營銷人視野中，卻又極少有人懂得如何真正使用它」，那我一定要雙手投票給「框架」。

在過去的營銷工作中，我也一度被「框架」搞得不勝其煩：這個詞頻繁出沒在近幾年從歐美引入的行為經濟學、認知心理學、傳播學、營銷學等衆多書籍中，但幾乎沒有作者會主動把「框架」的概念清晰明确地寫出來。

大家莫衷一是，仿佛「框架」是一個隻可意會不可言傳的概念，就像我們很難給外國人解釋清楚在中式烹饪中「鮮」到底代表着什麼味道一樣。

當我們讨論「框架」時

到底說的是什麼？

既然直接下定義很難說清，那不妨先用一個行為經濟學的經典實驗來嘗試理解它：

假設某一種極高緻死率的流行病正在肆虐某個村莊，疾病發作預計會有600人死亡，率先趕往支援的「大衛團隊」提出了兩種醫療方案：

采用A方案，将有200人獲救；采用B方案，有1/3的幾率600人将全部生還，2/3的幾率将無人生還。你選擇A方案還是B方案？結果顯示，被測試人群中有72%的人投票給方案A。

随後到達的「戴維團隊」也提出了兩種醫療方案：

采用C方案，将導緻400人死亡；但是采用D方案，有1/3的幾率600人都可以避免死亡，2/3的幾率600人死亡，投票結果顯示78%的人投給了方案D。

其實，這兩個團隊提出的方案是相同的，隻不過在「大衛A框架」中講的是生存，而在「戴維C框架」中講的是死亡，描述視角的不同導緻了用戶選擇結果的差異。

這就是著名的框架效應測試，它體現的是人們對一個客觀上相同（或數學期望相同）的問題，因為不同描述而導緻了不同決策的判斷。可惜的是，大量社科書籍中講述這個案例時常常對框架效應一筆帶過，更多筆墨放在講解損失厭惡（指人們面對同樣數量的收益和損失時，認為損失更加令他們難以忍受。）這個認知心理學概念。

這也導緻很多營銷人認為所謂的框架效應隻有和損失厭惡組合在一起時才能夠生效。

從框架效應的定義中，提取到對「框架」的解釋是「對事物的描述」。但如果隻靠着這一個要素去理解的話，框架更像是一種修辭技能。實際從衆多學科書籍及現實案例中，我們可以歸納出構建框架的三要素---界定範圍、高共識規則、解釋勝過事實。

框架三要素：界定範圍

高共識規則，解釋勝過事實

首先，框架顧名思義就是要圈定一個範圍，也就是框。任何框架隻有足夠清晰的邊界，才能供人們理解和使用。

比如上文提到的流行病案例中，大衛團隊實際上講的是「生」的框架，戴維團隊講的是「死」的框架，這些框架都非常通俗易懂，大衆幾乎不需要刻意思考就能理解。

其次，框架隻有一個框肯定是不夠的，在這個框下一定要存在「高共識規則」，也就是絕大多數人都認同的規則。

比如，當講到生的規則時，大多數人往往都是「求穩」心态，也就是一定要确保能救活才是有價值的；而當面對死亡時，多數人則奉行「賭一把」的心态，既然已經面臨這麼高的死亡數字，不如試試可能性最高的方案，有概率一次性救活所有人。這種心态也是行為經濟學上常講的損失厭惡。

由此可見，隻要框架存在，框架内的規則就必然同時存在，自然而然成為一體。就像我們在咖啡館時往往高談闊論，一旦進入圖書館後就默契地放低音量。

最後一個要素就是解釋勝過事實。還是參照上文案例，我們都知道一共600位村民，A方案的救活200人等同于C方案死亡400人。但僅僅是對這一客觀事實進行了不同解釋，就成功喚醒了人們的「生框架」和「死框架」，進而對同一個解決方案有了完全不同的決策行為，這裡提到的解釋就是對某個框架的描述。

比如說，某位教徒問神父，我在禱告時能不能抽煙，那一定會被神父呵斥對神不敬；但如果他問神父的是，我能不能在抽煙時也進行禱告，他也許會被贊揚虔誠。

在認知心理學有一個重要的觀點啟示----多數時間人們看到的、理解的并不是客觀事物本身，而是對該事物的解釋。當你從不同角度去解釋它，且這個角度存在着讓你「解釋變得合理」的規則，那它們就構成了一個成形的框架。

如何從框架視角出發

思考品牌營銷和競争？

理解了框架的含義、重要性，以及如何從方法論的角度構建，那麼具體到實際的工作層面，我們就不會僅僅把框架用于對事物不同角度的解讀上，而是要用「框架視角」重新思考品牌營銷和市場競争。

很多市場競争，其實并不是「比較競争」而是「框架競争」。

舉個例子，打敗你産品的對手，可來自同一細分市場，例如騰訊《平精英最》最初PK的是網易《荒野行動》；

但競争對手也可能來自更上一級大的領域，比如《和平精英》和《王者榮耀》同室操戈，搶占更廣泛的手遊玩家，這就變成了不同産品之間「遊戲體驗框架」的競争；

還有一種情況，即競争對手可能是阻斷你的顧客産生需求的跨品類入侵者，比如以抖快為代表的短視頻擠壓了部分用戶玩遊戲的時間，這實際就變成了「顧客時間框架」的競争。

有時候跳出常規思考範疇、采用毫不相幹的新框架進行競争，反而更像一種「魔法攻擊」，可以幫品牌在紅海中殺出重圍。

比如此前網友對白象方便面、鴻星爾克進行野性消費，實際是基于「道德自豪感框架」展開的，這就讓康師傅和統一措手不及。如果企業理解不了框架跟比較的差别，就容易做出錯誤的判斷和決策。

例如近期海天醬油的公關危機，品牌面臨的實際是食品有無添加劑的「安全框架」和雙标媚外的「道德框架」。雙重火力疊加，這其中激發大量網友産生負面情緒的根源實際上是雙标的「道德框架」。

輿情發酵後海天怎麼回應公衆的呢？它把所有精力和重心都放在了「安全框架」下，走在一條錯的路上，自然難以讓網友買賬。

設想一下，如果企業在最初的回應中能夠先用「價格框架」去解決「道德框架」，解釋清在日本出售的醬油價格要比國内貴很多，甚至比國内海天頂級零添加醬油都貴，那麼「雙标危機」最終就會落到定價問題，而不是道德問題，後者對品牌的傷害程度顯然更嚴重。

一句話總結，框架的核心價值在于「競争」和「吞噬」，它的獲勝不存在固定的等級制度，類似狩獵一樣，吃掉小魚的有可能是大魚，也可能是海鷗，或者是人類。

品牌建立自有框架

要避免圈地自嗨

既然框架在品牌市場競争中如此重要，那是否有不敗的框架呢？答案就是構建自有框架。

比如在相當長的一段時間裡，智能手機隻分為兩大陣營，iPhone和其它(安卓)手機。

在自有框架的保護下，iPhone新機上市時任何的産品和功能叠代都會備受期待并更容易被接受(比如不配充電頭)，而其他手機品牌功能上的突破已經卷到令人發指了，但iPhone受到的沖擊卻比想象中要小。

一些讀者看到這可能會想問：這不就是定位理論的老把戲嗎？「給自己一個獨一無二的定位，甚至是自成一個新品類得以脫穎而出。」

但這裡需要注意的是，在沒有能力制定自有框架以及其中的高共識規則之前，很多的盲目定位、定品類就是圈地自嗨而已（比如此前新消費熱潮中甚至出現一些定位細分到手機包的品牌）。

框架思維講求的是，用自己擅長的框架吞噬對手的框架，讓對手隻能跟着你的節奏。

舉個「被誤讀」的案例——七喜

很多人提到七喜都會想起它著名的「非可樂」定位，看起來是依靠定位跟可樂做出了區隔，在市場上分庭抗禮。但實際是七喜首先主動進入了可樂的框架下，成功蹭足了可樂的關注度之後，才有了區隔。

我們再向前追溯其發展進程，七喜是一款檸檬口味的碳酸飲料，自1929年上市以來産品定位一直搖擺不定，30年代的時候強調自己是「消除胃部不适的良藥」，40年代又換成「清新的家庭飲料」，在這些略顯模糊和混亂的宣傳下，消費者對七喜到底是什麼飲料一度沒有統一的印象。甚至在青少年消費者測試中，曾有80%的受訪者根本就沒有提到七喜，反而全部提到的是可樂。

這讓七喜公司高層意識到，如果他們不将自己與可樂聯系起來，消費者絕不會将七喜看作飲料，而這種狀況會繼續大幅抑制銷量。

于是1968年，七喜，非可樂(Seven-up：the uncola)的口号正式提出，也産生了意義深遠的影響，它将七喜與可樂聯系了起來，但又在同一個單詞(uncola)中告訴了消費者，它（和可樂）是不同的。

裡斯和特勞特在著作《定位》中對七喜贊賞有加，但其原文也是：悄悄爬上由别人占據的梯子……通過「非可樂」定位法把産品與已經占據在潛在客戶心智的東西聯系到一起，把七喜确定為可以代替可樂的一種飲料。

所以我們可以看到，七喜的成功并不是圈地自嗨，「覺得自己是某個自定義品類的老大」，而是「打不過就加入」，借用與可樂同樣的框架，再用自己的獨特(節奏)，切走别人口中的蛋糕。

當然七喜屬于藝高人膽大的案例。如果在市場競争中面對的不是壟斷性的巨頭，最好不要貿然進入對手的框架，更不要以為加了一個「不」就可以成功區隔開你跟對手。很多情況下，你在對手框架下所做的各種推廣和努力，往往也為别人做了嫁衣。

就像「認知語言學之父」喬治·萊考夫在《别想那隻大象》書中所說：當你聽一個詞，它的框架就在你大腦裡被激活了，就算你在否定一種框架，同樣也是在激活該框架……如果我對你說「别想大象」，你就會不由自主地想到大象。

因此，盡管大家做的是同一件事，不同的品牌都更加傾向用自己造的詞來表述。

例如前兩年當阿裡反複提及「新零售」概念時，京東則在大力宣傳「無界零售」，誰也不想活在對方的框架下，被别人掌握了主動權。

企業間往往通過不同框架的比較競争，赢得事物的「最終解釋權」，繼而赢得更大範圍的受衆支持和認同。

不想從零開始，也不願沾邊對手

品牌還能不能構建自有框架？

品牌創造自有框架最有效的途徑就是---嫁接已存在的形象或觀念。

例如，戶外運動品牌PATAGONIA(巴塔哥尼亞)，成功将「反消費主義、關愛環境」納入了品牌的自有框架，以至于每每在市場上看到有「别買」的号召，很多人下意識都會以為是PATAGONIA著名的《Don't Buy This Jacket》的延續。

同樣，本土品牌珀萊雅近年來一直在将品牌與「平等新女性」的社會觀念相融合，為自己赢得不少消費者的好感。類似的還有可口可樂構建「快樂框架」，奧利奧構建「童心框架」，方太構建「煙火氣的愛框架」，雪碧在構建「音樂框架」等等。

甚至在美國總統競選的教練指導中，語言學家喬治·萊考夫将對立黨派置入了「嚴父式家庭」的框架之中，從而引導衆多選民清楚地看到并相信對立黨派追求「權威統治」「單向溝通」「崇尚武力體罰」等，俨然勾勒出一副獨裁的嚴父形象，繼而喚起選民内心中對這類形象的抵觸和叛逆，争奪這部分選民的支持票。

這樣融入現成生活态度和社會形象的自有框架一旦形成，競争對手單純在産品功能框架裡與你PK，就沒有辦法在你的自有框架中勝過你。

最後有必要再次強調一下構建自有框架時，務必确保框架三要素：

A.界定範圍清晰---不要貪大求全，造成框架邊界不清，受衆不知何時該調取它。

B.高共識規則---确保人們在框架下能輕松掌握并執行同樣的規則。

C.解釋勝過事實---人們是靠解釋來理解世界的，一套好的解釋更有利于框架的運轉和加強。

（注：本文來自外部作者投稿，僅代表其個人觀點，不構成任何投資及就業參考建議。歡迎與我們進行更多交流與讨論，投稿請聯系欄目編輯。）

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