DTC（Direct-to-Consumer）模式，是“以消費者為中心”的商業思維，要求企業能夠直接觸達消費者，專注消費者體驗，從而重構用戶關系。當下，随着數字化的不斷滲透，品牌與消費者之間距離日益“縮短”，DTC模式也由此席卷了多個行業，現已成為當下最熱門的商業模式之一。

作為中國時尚鞋服領域的領跑者，百麗國際（以下簡稱百麗）将DTC模式應用到了極緻。在其創始人、董事長盛百椒的指引下，百麗以消費者為中心，借助技術支持、數字賦能，帶動全價值鍊更“精準”“高效”地運作，實現了公司更高質量的發展。

01 研發生産環節：深挖數據，加“數”制造

敏捷捕捉市場趨勢，快速推出爆品，意味着能在市場上搶占先機，而這離不開品牌的研發生産環節。

2020年底，創始人、董事長盛百椒曾提出，要推進以曆史鞋楦數據庫和腳型數據庫為基礎的生産前端數字化研究。目前，在商品企劃、設計及研發環節，百麗已經建立起專業的鞋類開發平台，裡面包含鞋楦、風格、材料、工藝及品類的數據庫，使百麗的設計師能在短時間内将想法轉化為設計。設計完成後，再配合可視化工具和3D打印技術，使得原型可以快速建立，進一步縮短生産時間。

在數字化制造方面，過去數十年，百麗累積了大量流程專業知識，使公司能夠提升産品質量及生産效率。例如，百麗的智能生産管理系統及産品生命周期管理系統可以自動将百麗不同的SKU及優先級别的産品訂單轉化為對原材料及産能的要求，制造程序中提供有關材料部件的實時信息，并創建一個數據驅動和可追蹤的生産環境，有助提升制造效率。

02 商品供應環節：柔性供應，開發系統

商品供應，極為考驗品牌的市場洞悉能力和反應速度。如果供應跟不上銷售，容易導緻大量客戶流失；而如果供應過剩，則又會造成庫存積壓。

為此，百麗打造“訂、補、叠”貨品模式，可以及時根據當季的流行元素、産品的匹配度及消費者的反饋，迅速做出動态調整，使供應更為柔性。以BELLE品牌為例，其在每季新品推出時生産預計銷量約40%的産品投放市場，後期補單占銷售總額約30%，叠代産品占銷售總額約30%。在這樣動态的貨品模式下，2020年疫情初期百麗鞋服業務快速做出訂貨調整，調低春季貨品訂單，同時得益于線上線下一盤貨的優勢，最終庫存同比不升反降。

不僅如此，百麗還開發了專有商品管理系統，涵蓋整個商品生命周期，包括采購、商品分配、補貨及調貨系統，同時運營的中央訂單分派系統可以處理所有銷售渠道的訂單。百麗鞋服業務可透過66個倉庫或線下門店的庫存，滿足20個品牌的所有線上和離線銷售渠道的訂單。

03 零售運營環節：豐富終端，及時反饋

零售運營，是整個産業鍊的終點，直接關系到品牌的盈利狀況。為此，品牌不僅需要豐富的銷售終端，更要能及時了解到消費者的真實反饋。

在零售終端，截至2021年11月30日，百麗擁有由9153家直營店及數萬名店員組成的線下零售網絡。同時近年來，百麗還在投入大量資源發力線上，經營發展線上直營網店并布局自播，線上渠道的收入貢獻由截至2017年2月28日止年度的不足7%，大幅增加至截至2021年11月30日止九個月的超過25%。

此外，百麗還在推進以會員、商品、店鋪為核心的零售終端數字化研究，提升零售效率和客戶體驗。2018年初，思加圖STACCATO門店便通過數據分析，發現一款新鞋上線一周試穿率排名第一，但訂單轉化率隻有3％，遠低于平均水平。實際調研後發現，鞋子雖然顔值人見人愛，但鞋帶過長，試穿起來不舒服。根據這一反饋，鞋子被調回工廠進行改進，3月份重新推出以後，鞋子的轉化率達到了20％，這一單品最終創造了千萬級銷售，成為春夏爆款第二名。

當下，市場環境複雜，競争日益激烈，企業隻有以消費者為核心，築牢集團護城河，展現出強勁的競争優勢，才有可能保持行業的領先地位。未來，百麗若能繼續保持這份優勢，勢必将邁上更高的台階！