新眸消費組作品

撰文｜阮雪

編輯｜桑明強

在咖啡界，Manner是一個絕對的另類。

和重視空間打造的星巴克不同，Manner門店小而精緻（約2平米），不提供社交空間，顧客即買即走，将咖啡生意做成了純粹的“咖啡買賣”，并且，如果你在上海工作生活的話，你會觀察到：Manner咖啡店前，經常出現顧客大排長龍的場景。

Manner創立于2015年，是上海本土的連鎖咖啡品牌，某種意義上，它開創了國内精品小館coffee的先河，主打産品有拿鐵咖啡、濃縮咖啡、意式咖啡等。根據新眸統計，過去6年裡，Manner已經完成了三輪融資，估值超過13億美金，典型的獨角獸玩家。

Manner有着明顯的區域性特征，在全國擁有100多家門店，多集中于上海地區。有趣的是，投資方給到Manner的平均單店價值，卻高達1200萬美金，超過了星巴克單店水平，這種看好情緒的背後，除了Manner自身表現亮眼外，也在一定程度上驗證了本土咖啡市場的潛力。

前有星巴克，後有瑞幸，Manner崛起是一個值得研究的商業現象，為此，這篇文章我們将主要探讨：

• 咖啡界的另類物種，Manner究竟做對了什麼？
• 距離走向全國，Manner還差幾步？

讓咖啡成為生活的一部分，這是Manner的願景，也是很多咖啡玩家想做卻沒有做到的事。

作為一個舶來品，咖啡在很長一段時間裡被貼着高端小衆的标簽，咖啡行業也大都推崇國外品牌，即便國内雲南等地出産的咖啡豆品質已經追趕上國際頂尖标準，卻依然不被國内消費者認可，如果說速溶咖啡的出現讓咖啡成為了日常消費品，那Manner的出現開始讓國産咖啡豆成為主流。

極緻的性價比，是不少人選擇Manner的原因。

新眸了解到，Manner咖啡一杯單價15—25元，并且，如果你自帶杯子去買他們的咖啡，價格會立減5元，買咖啡豆自帶罐子立減18元，值得一提的是，即便Manner咖啡價格相對偏低，但它的毛利并不低，甚至高達50%。

秘密就藏在它的杯子裡：Manner的咖啡杯設計十分簡潔，避免了過度包裝而帶來的額外成本，除此之外，和星巴克、瑞幸等普遍是中杯360ml、大杯480ml 不同，它的小杯容量僅為240ml，大杯是360ml。

這樣一來，一杯Manner咖啡在牛奶等配料上就會相對節約，但這并不意味着Manner的咖啡質量差于同行，這裡也有一個小竅門，Manner會将咖啡粉含量提高，高濃度給産品帶來了獨特風味，這使得Manner兼具兩個優勢：口味和價格。

Manner之所以能堅持高性價比路線，關鍵在于它最大程度地降低了店面成本。

出于打造剛需型的産品路線，Manner要滿足的消費群體和星巴克有着明顯不同，它選擇性地削弱了咖啡在社交空間中的延伸，門店采用直營方式，門店面積小，多數僅為2—3平米，通過小而精的店鋪，讓Manner能把更多的精力放在産品上。

值得一提的是，Manner不做外賣。

原因很簡單，為了最大程度上保證咖啡口味不會因運輸而喪失，同時也避免了和奶茶飲品在外賣上的競争。不過，這也對店鋪的選址提出了新的挑戰，所以我們能看到：Manner的門店位置多為商業街寫字樓下、人流量較大的沿街商鋪以及年輕白領人士聚集的商圈或購物中心，所以Manner的主要客戶是經過門店的自然客流和被門店吸引的到店客流。

這也造就了Manner開店的一個特點，旁邊大概率會有一家星巴克，方便鎖定消費人群，來星巴克買咖啡的顧客，看到旁邊排隊的咖啡小店難免會好奇，最終憑借口味和性價比差異，Manner将這些被吸引來的客流，慢慢轉化為自己的忠實粉絲。

依靠這樣的經營模式，Manner雖然定位精品咖啡，但卻也具有了快咖啡的所有特性：小巧、外帶、實惠。

即便每個商城都會有星巴克，瑞幸、Manner等門店也遍布各大寫字樓，但真實情況是，人們的咖啡消費水平其實并不高。

圖：2020年人均咖啡消費量（來源：USDA，平安證券研究所）

現制咖啡在國内的消費曆史很短暫。如果說1989年，雀巢在中國推出速溶咖啡，标志着我國進入速溶咖啡消費時代，那麼直到20世紀末，陸續有台系、歐美系、韓系咖啡店品牌進入國内市場，人們才開始接觸到現磨咖啡。這也意味着，對于國内咖啡市場來說，由于現制咖啡市場發展時間較短，所以仍處于市場規模快速增長期。

某種程度上，咖啡消費需求與經濟發展水平和消費觀念直接挂鈎，國人的咖啡消費習慣正在逐漸被培養。舉個簡單的例子，在快節奏的工作生活場景裡，通過飲用咖啡提神醒腦、提升工作效率已成為辦公族的日常，甚至有的群體将咖啡消費視作品質生活的象征，和速溶咖啡相比，高品質的現制咖啡，顯然更能滿足這些需求場景。

随着咖啡文化的普及和滲透，國内咖啡消費市場開始走向大衆化、日常化，這意味着基礎款咖啡勢必會具有低價趨勢，這也為Manner的定價，提供了市場依據，上海作為國内咖啡館最多的城市，咖啡消費普及廣，能力強，所以才捧紅了Manner這樣的小店。

現制咖啡需求端的火熱，也在改變供給。

國産咖啡品牌的崛起，帶動了國産咖啡豆産業鍊的縱深發展。以Manner為例，為保障供應鍊穩定和降低采購成本，Manner采購地多來自中國雲南，除了通過收豆點從咖農手中拿豆，Manner咖啡還和莊園聯社等團體達成合作，由後者提供部分生豆。

在後制加工環節，Manner咖啡則通過“實驗中心 合作代工”模式來完成，和其他品牌僅依靠尋豆師在咖啡産地尋找好品種的做法不同，Manner在供給端投入了更多的研發成本，以期收獲更适合自身産品的原材料。

需求端和供給端的發展，都在暗示着咖啡行業在國内市場的大有可為，但國内消費市場現存的主要矛盾是，有“長期主義價值”的本土知名品牌缺失，這也讓投資者們更期待咖啡賽道能出現一家與星巴克平分市場的國産咖啡品牌，所以，資本看重Manner也就不足為奇。

遺憾的是，雖然估值不斷跳漲，但Manner的開店速度卻沒有跟着加快。

根據新眸不完全統計，截至目前，Manner門店剛剛突破200家，其中85%分布在上海，剩下的部分門店，大都分布在北京、蘇州、成都等一線、新一線城市，就全國範圍内來看，Manner的布局并不算廣闊，在擴張速度上，和創立之初就一年開店500家的瑞幸更是相差甚遠。

值得注意的是：除了上海以外，其它城市的Manner門店并未重現排隊場景。

在走向全國市場這件事上，Manner和長沙的文和友一樣，它會因為受地區文化的紅利，走上神壇，也會在其它城市“水土不服”。如果不能快速走向全國市場實現規模化，那麼它又會像茶顔悅色一樣，面臨由于門店過于集中造成相互競争，導緻在本地大量關店的結局，即使它所面向的消費者因習慣問題複購率較高，但顯然這些都不能有效承載它的高估值。

規模化并不意味着砸錢就能實現，而是高度依賴有力的産品力支撐。

Manner自身的品牌亮點有很多：堅持環保、堅持使用雲南咖啡豆等，這些與其它過度包裝和宣揚國外進口咖啡的本土“洋品牌”形成了強烈對比，更像是一款真正的中國人的咖啡。但是這些特點沒能有效轉化成為營銷賣點，這也解釋了為什麼Manner品牌沒能走進大衆視野，造成即便有人知道在上海有這樣一家咖啡店受人追捧，但其實被記住的可能不是品牌，而是現象。

Manner難以實現品牌效應，也許是沒有形成特定社交符号的問題。換句話說，Manner的簡潔精美是特點但也是它的痛點，為品牌大衆傳播造成了一定阻礙。這就意味着，如何将品牌故事講好吸引更多消費者的關注，是Manner接下來需要解決的難題。

Manner的獨特口味，是留住顧客的主要秘籍，但目前Manner缺少一款爆款原創産品吸引新用戶嘗試，形成品牌壁壘。一味地在星巴克旁“蹭”客流吸引關注，顯然是不夠的。如果想在咖啡領域把品牌做大，難免要和星巴克正面扳手腕，差異化的産品才是取勝關鍵。

衆所周知，想要餐飲業快速實現規模化還有一個必要條件，就是保證口味的統一。

但你一定想不到，阻礙Manner的，是它的咖啡機，過去的幾年裡，Manner一直在用一種慢方法賣咖啡。與星巴克、瑞幸等使用全自動咖啡機不同，Manner的咖啡機一直以來都是用半自動咖啡機，機器的日常維護交給咖啡師，其它諸如淨水器濾芯、磨豆機刀盤則通過付費委托特定的服務公司完成。

由于精品化策略，Manner的多款産品需要拉花，高度依賴咖啡師完成，又因Manner重視口味，将咖啡粉量提高，但咖啡粉的高用量也導緻全自動咖啡機不能完全勝任，半自動咖啡機的使用也對Manner雇傭的咖啡師提出了更高要求，所以，Manner的咖啡師一般都是業内最高檔工資水準，培訓十分嚴格。

咖啡機和咖啡師水平的不确定性，都為Manner的規模化提出了不小的考驗，同時也暴露了一個問題，當熱衷于規模效應的資本遇到走小而精的現制咖啡，Manner還能繼續慢慢做一杯好咖啡嗎？這個問題的答案，可能藏在未來的每一杯Manner咖啡裡。