質量理念是以提高産品質量為核心，不斷提升服務品牌知名度和客戶滿意度，加強質量文化建設的根本觀念和執着追求。科學的質量理念是支撐企業在市場競争制勝的基石。如海爾集團的質量理念：“不合格的産品就是廢品”。放在“倉庫裡”沒人要的産品是沒有質量的，即使它已經符合了企業内部的各項要求。加強企業員工質量理念勢在必行。

以下，小克帶你從六個方面理解“質量理念”：

(1) 質量管理的“零缺陷”管理實踐

“零缺陷”是以抛棄“缺陷難免”論，樹立“無缺陷”的哲學觀念為指導，要求全體工作人員“從開始就正确地進行工作”，以完全消除工作缺陷為目标的質量管理活動。

起源于美國馬丁·馬裡塔公司的奧蘭多事業部，1962年該公司為提高産品的可靠性，解決“确保質量”與“按期交貨”的矛盾，首先在制造部門實施無缺陷計劃并獲得成功。

第二年美國通用電氣公司在全公司範圍内實施，并增加了消除錯誤的原因(Error Cause Removal)的建議這一重要内容，從而使零缺陷管理更加完善。1964年初，美國國防部正式要求其軍工系統的企業普遍采用，許多民用工業企業也相繼實施零缺陷管理。

1965年5月，日本電器股份公司首先在日本開展了零缺陷管理。“零缺陷”的質量管理，在發達國家的企業中正廣泛地推行。

所謂“零缺陷”，按國際著名質量管理專家菲利浦·克勞士比的解釋是:“第一次就把事情做對”。日本企業是“零缺陷”的推廣收益者和成功實踐者，日本生産廠家認為，“日本工業标準(JIS)固然是國家标準，但這與‘零缺陷标準’相比是最低标準”。 任何産品都具有預先設定的質量标準，“零缺陷”的質量管理則要求完全合乎标準，标準不允許打折扣應成為“零缺陷”質量管理的原則。在這個意義上，“零缺陷”已成為一種管理态度和管理意識，因而也是一種管理哲學。要做到“零缺陷”，你就得在質量管理上有一套質量保證體系，在執行中嚴格、嚴格、再嚴格。

(2) “零浪費”管理實踐

德國卡邊·耶公司較早地提出追求“零”目标管理，以此挑戰自我、挑戰極限。這家企業的分廠出現了“零管理層”，即分廠負責人直接管理到班組，實行“走動式”管理。班組長則由技術頂尖人員兼任，是不脫産的管理才。戴姆勒-奔馳公司明确提出人流、物流、資金流“零浪費”目标，“零”管理極限已被廣泛運用到企業内部各個環節。因此，這些企業的高效益不僅來自于市場，更确切地說，高效益真正來自于企業的極限管理之中。

(3) “零庫存”管理實踐

在日本豐田汽車公司，你可以看到川流不息的流水線，卻難以尋覓豐田公司的倉庫。因為企業的倉儲量為零。其實，追求“零庫存”，一直是企業界努力的目标。而達到這一目标，離不開科學的管理系統。

當今美國，銷售額在2000萬美元以上的企業都采用了先進的MRP管理系統，這是一種先進的生産、庫存、銷售一體化的管理系統。該系統的廣泛運用，為降低庫存提供了有效手段。這個系統根據産品的外部需求，通過計算機自動推算産品的零部件和材料的需求量，并能由産品的交貨期展開零部件的生産進度、材料及外購的供貨日期，按生産需求嚴格控制材料、外購件數量和供貨時間，使庫存量保持在最低限度。當情況發生時，使庫存量保持在最低限度；并且該系統又能根據新的輕重緩急，調整生産的優先次序、重新編制作業計劃和物料庫存方案。

在我國企業界特别是某些大中型企業“零庫存”的營銷管理也正在加緊推行之中，并已取得引入矚目的成效。“零庫存”是綜合管理實力的體現。在物流方面要求有充分的時空觀念，以嚴密的計劃科學的采購，達到生産資料的最佳銜接;要求資金高效率運轉，原材料、生産成本在标準時間内發揮較好的作用與效益，達到庫存最少的目的。

要做到“零庫存”，你就得重視市場，把市場需求摸得滾瓜爛熟。要以銷定産、以産定購，做到産得出、銷得掉，發運及時。任何企業都須明白“市場是産品的最後歸宿”，倉庫不過是産品的休息室，隻有産品投向市場的快捷反應，才會順利跨越生産至銷售的驚人一跳，達到“零庫存”的目标。

(4) “零管理層”實踐

美國通用電氣公司(GE公司)是一家擁有2.7萬名員工，年營業收入900億美元的超級跨國公司。1980年以總裁韋爾奇為代表的改革派掌權以來，強調公司必須打破官僚式的經營作風，精簡管理層次，提高管理效率。該公司下屬的發動機廠在80年代後期率先實行了“零管理層”變革。

所謂“零管理層”，就是在這家8000多名員工的發動機總裝廠裡，隻有一個廠長和全廠職工這兩個階層，而沒有任何中間管理層。生産過程中所必須的管理職能，比如計劃員、班組長等均由工人輪流擔任。而一些臨時性的工作，比如招收新工人，則從各崗位抽調老工人臨時組成人事部門，完成之後即解散。這樣做大大精簡了工廠的機構；在生産過程中所有職工都是平等的；人人都有機會在不同的領域裡顯示自己的才華。推行之後收到了很好的效果，以緻後來推廣到GE公司的其他企業中，成為一種新的管理模式。

如今整個GE公司隻有一法人，原來從董事長到職工分為24-26個階層，25%的管理人員被消減，60多個業務層次組合成12個業務部，變革管理方式後EC公司成為1996年全美利潤率最高的公司。

“零管理層”不是說沒有管理層，更不是說沒有管理，它主要的目的是使每一個人都不再是職能的領導，而是面對市場的員工。比如過去質量管理的頭，隻管質量的結果、問題分析等等，但現在要直接面對市場，而不是管理質量處的那些人，這樣做的結果使所有的環節都和市場結合到一起。

(5)99 “1”=0

它已經成為“北開”)的經營管理理念，在實踐中具體化為“零缺陷”、“零起點”和“零突破”的“三零”管理模式。職工從過去“等靠要怨”的計劃經濟舊觀念，轉變到“找掙鑽搶”的市場經濟新觀念:

“找”就是找市場找信息找成功的例子；

“掙”就是企業要在市場中掙利潤，職工要在市場中掙飯吃；

“鑽”就是以“釘子”精神去鑽市場，擠市場；

“搶”就是要像“餓虎撲食”那樣去拼搶市場。

通過觀念創新，使北開闖市場、求發展的路子越走越寬。觀念是通向市場的開關，觀念變，市場就通；觀念不變，市場就不通。

為了适應市場，北開提出了許多具有市場意識的口号，其中99 “1”=0是最具代表性的，它符合我們對産品質量、用戶服務的要求。假如北開生産了100台開關，有99台合格，其中僅1台不合格，到了用戶手中就是百分之百不合格，其效果就等于零。他們把99 “1”=0作為北開的經營管理理念，在全員、全方位、全過程貫徹推行，并具體化為“零缺陷”、“零起點”和“零突破”的“三零”管理模式。99 “1”=0，其實質是沒有市場等于零的經營觀念。

(6) “零時間”理論

數字時代是一個充滿空前機遇但又極不穩定的時代，一個以高速增長和高速變化為特征的時代，不停的變化就是标準，不停的适應才能生存。它帶給廣大企業的不僅是高效的工作方式和廣泛的信息來源，還帶給企業新的運作思路。Raymond T. Yeh和Keri E. Pearlson提出的零時間規則，就是在這樣的背景下誕生的。

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