導讀：10月16日，在2021山東省汽車後市場産業新變革高峰論壇暨卡斯夫中國行濟南站的活動中，企業獨立顧問張希文圍繞汽配行業“做正确的事”和如何“正确地做事”發表個人演講，以下内容與您分享：

作者｜張希文

文章來源｜聚汽網

無論處在哪個行業，企業都要做兩件事情——一件是“做正确的事”，另一件是“正确地做事”。

“做正确的事”是企業選擇的目标和道路問題，是戰略定位，而“正确地做事”則是戰略如何有效地執行、落地的問題。就當下來講，汽配行業其實已經到了正确認知“做正确的事”的這個階段，現在面臨的是更加困難的第二個階段，即如何“正确地做事”。

一、汽配行業“做正确的事”的正确認知基本塵埃落定

我們先來回顧一下汽配行業在這些年所經曆的發展和變化。

傳統的汽配市場是從上世紀80年代後期開始，經過近30年的發展，市場逐步由早期的機會市場發展成後期的由各方面力量競争後達成相對平衡的市場。可以說，那時這個市場幾乎是風平浪靜，大家日複一日地做同樣的事情，日子都過得很滋潤。

但從2013年開始，不斷有資本進入到汽後市場，傳統汽配市場的平衡被逐步打破。對于早期的資本來說，他們看到的是中國汽後市場未來一定是非常巨大的，有很大的投資價值，這是他們進入的主要原因。當時他們甚至沒有看明白汽後市場未來到底是什麼模式能夠走到底，就做出投資了。

因為這些原因，前期的一些資本、被投企業為此付出了沉重的代價。當年在賽道上非常熱鬧的幾家企業，每天都在網上更新公司銷售額的增長，甚至誇張到億級的增長。那個時候大家也被吓得不輕，都這樣下去以後自己怎麼活呢？

在這樣的資本試錯階段，市場被攪動，大家進入了迷茫期。有着資本加持的汽配企業來勢兇猛，這帶給很多沒有拿到資本的企業很大的生存壓力。當強烈的危機感襲來，越來越多的沒有拿到資本的企業也被迫為了未來做出各種變革嘗試。遺憾的是，前期進行了不同嘗試的一些人也一樣的付出了沉重的代價。有的企業不折騰還活得不錯，一折騰就沒了。

經過幾年的折騰和不斷的試錯，一些資本和企業終于找到了可以落地的模式。但問題是，雖然有的模式在當時是可以落地的，但他們并沒有看清那隻是市場發展過程中的階段性機會，這樣的模式很難走到終點。當時有些模式确實經曆了一段時間的輝煌，但到今天卻越走越難，現在看來，當時抓住的機會其實就是階段性的機會。

到目前為止，除了不斷在式微的傳統模式外，汽配市場還有三種新模式：一種是，易損件連鎖，包括直營連鎖和加盟連鎖；第二種是，全車件的撮合平台；第三種是，汽配集采聯盟。目前資本在前兩種模式都有投資，還沒有看到投資汽配集采聯盟的。

● 資本投資的易損件直營連鎖

易損件直營連鎖天生就很重，當時的資本很少願意投這樣的企業。雖然有幾家這類汽配企業前期有人投過，但由于增長速度慢，後續資本對他們并不感興趣，到現在也隻有康衆一家有新資本在持續投它。當前康衆已經成為市場的領頭羊了，雖然它也還要面對很多的挑戰，但這個事實證明，汽配直營連鎖模式是可以一直走下去的。

● 資本投資的易損件加盟連鎖

相對于易損件直營連鎖而言，易損件加盟連鎖不僅輕，而且還讓資本看到了遠快于直營連鎖的增長速度。在資本的加持下，更是以驚人的速度發展，現在來看，那是一輪跑馬圈地帶來的高速增長。為什麼可以跑馬圈地？因為汽配加盟連鎖是一種新的模式，競争對手很少，可以跑馬圈地，增長當然就是快的。

但是市場空間始終是有限的。他們的擴張速度現在正在下降，可發展的地方和合适的加盟對象已經不多了，這個速度一慢下來，發展的速度就慢下來了，拿錢的速度也慢下來了。

● 資本投資的全車件撮合平台

我們再看一下全車件市場。全車件很難像易損件市場一樣能夠快速地發展前置倉式的連鎖。為什麼？易損件發展連鎖，其實就是将前置倉建在汽修廠周邊，通過快速響應汽修廠的供貨需求赢得市場。因為汽修廠做快修保養，快是第一位，易損件的前置倉正好滿足了汽修廠要求快速配送的需求，全車件中的易損件幾乎都被截流到他們的前置倉中了。

但是全車件如果要像易損件一樣在汽修廠周邊建立前置倉，首先要求全車件前置倉的汽配幾乎要覆蓋到所有的車型，才能滿足周邊汽修廠的需求，而現實是，這樣的全車件前置倉周邊所能輻射的汽修廠卻是有限的，注定前置倉的銷量是有限的，而對于周轉速度慢，價值高的全車件，經銷商是無法承擔這樣巨大的庫存成本的。

相對易損件，全車件的送貨速度要求也遠沒有易損件快，汽修廠可以等。現實中，汽配城那裡聚集的各車型汽配就完全可以滿足汽修廠對車型全的要求，對前置倉的需求遠沒有易損件迫切，這也是現在汽配城還能活着的主要原因。

由于全車件走不出去，就有了全車件撮合平台的機會。處于汽配城中的全車件的經營是嚴格受到空間、時間的限制的，隻能做當地的生意，當然除了廣州、北京、上海那樣的能夠批發到全國的市場。汽配撮合平台的出現幫助全車件經銷商打破了空間和時間的限制，給他們的業務帶來了增量，同時也給汽修廠帶來了更多的選擇。因為有了撮合平台，價格變得透明了，受到汽修廠的歡迎。可以說，撮合平台給全車件汽配商和汽修廠都帶來了價值，但不知為什麼，一些撮合平台現在能夠融到錢的越來越少，有的甚至已經淡出了市場。

● 對汽配連鎖和汽配集采聯盟模式的認可已成為行業的共識

我個人判斷，到目前為止，整個汽配市場對汽配連鎖和集采聯盟兩種模式更有未來的認知已達成共識，已成為一種主流的共識，這應該是被市場選擇下來的所謂做了正确的事吧。汽配連鎖和集采聯盟将是未來的兩種主流模式。

● 做全國性汽配連鎖

對大家沖擊最大的是全國性的汽配連鎖，他們有資本支持，自然就必須要将汽配連鎖做到全國。一個區域連鎖不是資本投資的最終目的，資本投資任何一個區域的汽配連鎖，都會要求你把它做到全國去。

從當前來看，除了拿到資本的有數幾家汽配連鎖外，還有一些企業是具有能夠将汽配連鎖做到全國的潛質的，選擇雖然規模并不大，其實是資本可以投資的“潛力股”，但目前似乎還沒被資本重視，不得不說這是汽配市場的遺憾，也是資本的遺憾。

當前做汽配利潤很薄，完全憑自己有限力量來擴張，又能多開幾家店，多出幾款産品？沒有資本的支持，要讓它自己長大到進入資本的法眼，現在肯定是很難找到的。其實當時資本投資易損件直營連鎖的康衆時，康衆的規模也不大，但它的投資方獨具慧眼，再加上康衆自身的能力素質也是相對較高，現在成為了行業的領頭羊，這對更多的資本來說到底是個孤例，還是錯過了很多這樣的投資機會？

資本都是逐利的，能夠通過快進快出賺到高額回報本身是沒有錯的，對很重的汽配直營連鎖不感興趣也是可以理解的，但是現在資本正經曆一場寒冬，市場低迷，恐怕再要賺到快錢就很難了，這會讓過去那些隻投賺快錢的資本重新思考未來的投資方向，他們可能會将目光轉向仍處于整合初期的汽後市場供應鍊企業身上。

世界上那些優秀的投資企業，他們都是進行價值投資的，也就是說要去長期持有能跟未來，能跟時間做朋友的企業。相信汽配行業那些規模還小，但真正具有投資價值，可以長期持有的企業最終一定會被資本看上。當前這些企業要有這個自信，最重要的是要能活下來，在活下來的基礎上專注于将自己做強，千萬别透支自己的能力去做力不從心的擴張，因為那是作死的節奏。

● 走汽配集采聯盟的路子

除了全國性的汽配連鎖，剩下的區域汽配連鎖怎麼活？那就是走汽配集采聯盟的路子。

做汽配集采聯盟還是要借鑒歐美市場的經驗的，特别是美國市場的經驗。看他們的今天就是看我們的未來，他們有很多地方是可以借鑒的，因為汽後市場的發育過程絕大多數是一樣的，具有特殊性的隻是少數。基于這種認識并結合國内市場，我們要相信以下幾個事實：

第一個事實是，集采聯盟會員是可以和全國性汽配連鎖并存活下來的。在美國，靠集采聯盟活下來的衆多本地汽配連鎖就是很好的證明。

第二個事實是，絕大多數的區域汽配連鎖是拿不到資本的。因為資本永遠隻會投最優秀的、少數的企業，我們一定要很客觀地評估自己在市場中的表現。

第三個事實是，不是組建起來的集采聯盟都一定會活下來。我們知道，人們之間的合作都是很難的，在集采聯盟合作的過程中一定會出現這樣或那樣的矛盾，都要經曆分分合合，才能修成正果，這個正果就是被市場選擇下來的那些集采聯盟。之前那些沒有活下來的，一定不要懷疑汽配集采聯盟這個模式，要找的是自己的原因。沒有成功可以從頭再來，因為聯盟本身就是一個可以自由進出的松散合作組織，沒有太多約束。

二、提升自己企業的能力，把“正确地做事”做好

前面是做正确的事，方向都明确了，如何正确地做事是現在所有還想繼續活下去的企業所面臨的共同難題。它不像做正确的事一樣，大家最後都能達成共識。

每一家企業你自己做什麼樣的事，你的資源是什麼，你在發展的哪個階段，你自身發展的怎樣，都面臨着哪些市場内外的條件約束，在這些約束條件下，你在這個階段怎麼做才是正确的，每個企業都不一樣。但對于所有汽配企業來說，還是有很多要做的事是一樣的，我個人認為至少下面幾點必須做到的：

●從改變認知開始

知道了“做正确的事”，但為什麼路子走對了，最後的成功者卻還是那麼少？問題首先是出在錯誤的認知上。

第一個是，空想主義者。其實有些人以為隻要“做正确的事”就一定會成功的，經常在設計着企業的未來，人人都在談企業的未來，都是夢想家，沒有人去實幹，甚至成為一種低劣的企業文化，這樣的企業其結局是可想而知的。

第二個是，認知不足，對自己的能力不足沒有正确的認知。很多老闆都不服氣，為什麼自己那麼努力，甚至像當初創業時期一樣努力，還是做不好，這是錯誤地認為過去靠勤奮帶來成功的做法還是沒有過時，沒有意識到現在光靠勤奮已經不夠了，還要能力。

第三個是，對自己實力不濟沒有正确的認知。前面說的是能力，這裡說的是實力。有很多企業确實想做事，但實力差距太大了，做得非常吃力。現在是一個不僅靠能力還靠實力競争的時代，沒有實力，透支自己的實力去做自己做不了的事，最終還是會被市場淘汰的。這告訴我們，要面對未來的競争，一定的實力基礎是必不可少的。

那麼什麼才是“正确地做事”的正确認知呢？首先要明白，要“正确地做事”不僅要靠“力”，更要靠“能”。能力兩個字，“能”是方法、技術，“力”是努力、是勤奮，我們不能把自己的勤奮當作能力。很多人不自知，即使知道要提高自己的“能”，但是不知道要提高什麼樣的“能”，如何去提高，完全沒有方向。

也有很多企業幻想完全依賴外腦就可以提升自己企業的能力。找外腦，找咨詢公司，請他們來幫你設計，抱着依賴外腦來提升自己企業的能力的想法，但效果基本是很差的，有的甚至被外腦給設計死了。外部力量永遠不能依賴，但可以借助。企業的能力主要是靠自己長出來的，不是靠外腦給你設計出來的。

過去靠員工自己怎麼做都行，現在要培養員工的能力才能做好企業。過去多開幾個門店自己就把它叫做連鎖，其實不是真正意義上的連鎖，隻不過是多投幾個店，讓員工自己去幹，他有能力店就幹得好，他沒能力店就幹不好，還是個體戶，隻不過是大一點的個體戶。因為員工完全靠自己去悟，憑經驗，公司不能給他們賦能，憑他們自己的能力現在已經不能應對當前激烈競争的市場了。要知道，能力最初确實是從經驗開始的，但僅靠自己的經驗是遠遠不夠的，還要學習前人的經驗和理論，要學習别人進步的東西，才能做得更好，企業必須十分清楚這一點，要有幫助員工通過學習提升他們的能力。

關于員工的培養，我們不要把培訓當成培養，培訓是非系統性的，培養是完全基于員工的職業生涯考慮的。要從自己企業的經營管理需求上來投入培養，為員工提供學習的機會，這樣員工在工作中就會将他們的能力鍛煉出來。我們很多企業把培訓當成培養，這是大錯特錯的。

企業自己沒有的能力可以借助外腦幫助提升，但都要從企業實際出發，不能憑空設計，要培養出企業自己的地頭力，包括産品力、運營力、管理力、服務力等等。

培養員工成本高，但不培養員工成本更高。遺憾的是，很多企業就是不願意去投入培養員工。

● 從汽配門店開始改變

在這裡，我想重點提的是汽配企業要提升自己的能力，一定要從汽配門店開始改變。

汽配門店為什麼重要？因為它是企業最基本的銷售單位，必須讓每個門店都成為盈利單位，沒有例外。我們往往企業做大了一點，就都覺得自己變成了很有能力的人了。我們自信能夠設計管理，但卻不知已經脫離實際的上層設計的東西和下面完全脫節了。因為我們高高在上，不知道現實的市場是什麼樣子，也不知道企業到底發生了什麼變化，拍腦袋設計的東西當然就執行不了了。我們現在真的認識我們門店的員工嗎？我們跟他們真的有感情交流嗎？真的有能力培養他們嗎？沒有，我們一做大就跟下面脫開了，這才是問題的根本。

汽配門店的管理其實和很多行業一樣，也就是通過定目标，然後再加上績效考核來管理。對于老闆來說公司是自己的，肯定會努力，那麼員工憑什麼為你努力？那你得有目标，這個目标實現了，他能有多少回報？這就是為什麼需要通過目标 績效來管理企業。

記住，要想将門店經營好，就要将利益向門店傾斜。我們的薪酬設計往往是職位高的管理層要比門店店長收入高很多，其實很多門店做得好，他的收入可以很高，甚至可以比老闆都要高，一定要有這樣的傾斜。如果你不這樣做，沒人會為你賣力。門店一旦有了實現目标的積極性，就一定會由此冒出管理需求。門店有了管理自覺，這樣老闆們期待的員工能力就一定會從解決經營管理問題的過程中曆練出來。

此外，要讓汽配門店在銷售中有自己做經營決策的足夠權力。管理是自上而下的，但更是自下而上的。隻有門店最了解當地、當時的市場情況，隻有他們能夠做出這個門店怎麼樣去應對競争的正确決策。但首先必須有進行決策的權力，當然前提是，員工必須有做決策的能力。就像華為所講的，讓聽到炮聲的人來做決策，因為華為的員工是訓練有素的，一線員工有能力作出決策。如果我們的員工沒有這樣的能力，是做不出正确的決策的，因此為了使他們具備這種決策能力，企業必須投入資源為他們賦能。

如果員工能夠根據市場做出決策，那總部的作用将不再是指揮門店，而是要轉變為服務門店了。隻有門店的能力提升了，整個公司的經營管理能力就一定會在門店成功的基礎上得到全面提升。所以整個公司的經營管理能力不是設計出來的，一定是從門店這個基礎上長出來的。

● 在行業中找到可以學習的标杆

最後一個話題，我們要在行業中找到可以學習的先進标杆。人不比較就沒動力，隻有比較之後才知道自己的企業和别人的差距在哪裡，才有追趕的目标。華為就是在不斷對标杆的追趕中成長起來的。當然，在不同階段标杆所找的标杆是不一樣的。要學習标杆，我們一定要善于批評和自我批評，能夠反思自己，隻有放空自己，才能真正學習别人。

在每一個階段都要找到一個多方面都比自己強，但是通過努力有信心追趕上的企業作為标杆。千萬不能好高骛遠，拿跟我們之間距離拉得非常大的企業來追趕，那樣到時會因看不到希望而失去信心。在對标中要對于自己弱的方面進行學習和做出追趕的規劃。所謂規劃，就是要怎麼追趕，要在多長時間内追上。時間很重要，因為市場競争最終争的就是時間。

隻要市場上還有比自己強的企業，都要逐個将他們作為标杆進行學習和追趕，越學越高，直到超越所有的競争對手為止，當然能夠走到這一步的隻有極少數的企業。到那時企業沒有标杆可學了，将會面臨非常艱難的境地。為什麼？你将走入無人區，完全靠自己摸索前行了，将要面對非常多的不确定。到那時，企業有可能繼續成功前行；也有可能因為不知道怎麼走而止步不前，直至被後來者追上；甚至有可能走錯方向，跌入萬劫不複的境地，高處不勝寒就是這個道理。

所以華為說，當超過了所有的競争對手，那時才是華為最危險的時刻。任正非經常問自己，我的企業什麼時候死？我想這句話也同樣适合我們所有的企業，問一句：我們的企業什麼時候死？大家一定要經常進行這樣的反思，因為任何一種老的模式都将死去，它一定會被新模式所替代。要知道，企業都會死的，這是企業的宿命，我們所做的所有努力就是為了讓企業活得更長一些。