導讀：産品的價值須由産品自己來決定，服務的價值須由服務自己來決定。服務帶來的應該是一個增值的部分，如果沒有增值，服務就沒有意義。

服務創新是中國企業尋求營銷創新的一個有效方法，很多中國企業以服務取勝，獲得了非常好的牧果。但是當我們認真對中國企業所做的服務的實際績效進行評價的時候，恐怕會發現大多數中國企業的服務并沒有實現增值，相反，很多企業在做服務的時候，是想用服務來彌補産品的不足，而不是用服務來增加産品的附加價值。可是一定要記住，如果不能增值，服務就沒有任何意義。

這是一家普普通通的機械制造公司，下面有兩個事業部，産品分别是小型包裝機和小型食品機。和其他珠三角民營企業的成功經驗一樣，它的産品以低價和快速的模仿創新占據了低端市場。

客戶一方面極為歡迎這些物美價廉的産品，一方面又對不穩定的質量怨聲載道。為了安撫這些受傷的客戶，他們建立了龐大的售後服務網絡，每年的利潤都會有好大一部分重新回到客戶那裡。于是銷售額保持兩位數的增長，利潤率卻直線下滑，更要命的是，客戶并不買賬，他們依然怨聲載道，依然一有機會就選擇更優質的進口産品。

痛苦的老闆開始尋求咨詢顧問的幫助。

顧問問了一個問題：“你的服務收費嗎?”

老闆瞪大了眼睛說：“當然不收!”

顧問告訴他：“那就開始收費吧!”

老闆的眼睛瞪得有剛才的兩個大，尋思要不要把這個顧問趕出去。不過最後他決定試一試。

當售後服務部門被迫要向客戶收錢時，他們發現僅憑維修機器根本不可能。同時他們也發現自己原來還可以為客戶做更多的事：幫助客戶培訓維護人員，從而減少生産停機時間；幫助客戶改善工藝，從而挖掘設備潛能；幫助客戶設計配套方案，從而實現總成本最低。

直到有一天，售後服務部門突然發現，兩個事業部的兩類産品竟然分别銷售給同一個客戶，而售後服務部門完全有能力把這兩類産品與一些外部産品加以組合，從而提供給客戶一套完整的産品線解決方案。而客戶願意為這樣的方案支付的價錢幾乎是設備款的25%!

一年後，這家企業又一次實現了銷售額和利潤率的同步增長，同時客戶滿意度也大幅提升。

新利潤來源于公司的售後服務部門，這個部門不但實現了服務收費，而且當年這個部門實現的設備銷售額占到了整個公司的15%。對了，這個部門已經不再叫售後服務部了，而改名為客戶增值服務部。

這是一個真實的故事。表面看起來匪夷所思，裡邊的道理卻出奇的簡：客戶願意付錢的服務才是他們真正需要的。換言之，凡是無法為企業帶來利潤的服務，就無法保證為客戶創造價值，當然，也就不能指望客戶會真正滿意。

簡單的道理，一些企業卻屢屢犯錯，錯把服務當作彌補産品不足的手段。

有些企業在意識到客戶不滿的同時，會高舉起服務的大旗，卻忽略了産品才是戰略的中心，錯把服務當作彌補産品不足的手段，錯把客戶服務等同于客戶滿意。殊不知服務與産品之間不是相互提升價值的關系，而是為客戶創造價值的同等重要的兩個方面，兩者不是互補關系，而是平行關系。産品的價值須由産品自己來決定，服務的價值須由服務自己來決定。因此，服務帶來的應該是一個增值的部分，如果沒有增值，服務就沒有意義。

我最喜歡的一個廣告是瑞士手表的，其廣告詞是“瑞士手表世界各地維修站的人員正閑得無聊”。但我們在國内經常看到的廣告是“我們的維修人員正一周7天、每天24小時為您服務”。

瑞士手表的價值由産品自身的品質來提供，我們的廠商卻錯把服務當作彌補産品不足的手段。（本文完）

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