中國作為世界上人口第一的大國，其消費市場和勞動力市場在世界上一直都是不容小觑的存在，也正因如此，我國的各行各業發展得都十分迅速，成為制造大國。

俗話說站在巨人肩膀上才能看得更遠，每一個行業都有這個行業的佼佼者，當這個佼佼者出現時，都會有不少人想要效仿并從中分一杯羹。

國内企業中這樣的例子并不在少數，拼多多模仿淘寶，華萊士模仿麥當勞和肯德基，相同的是，他們發展得也都很好。但國内的模仿山寨大王卻并不是他們，而是我們耳熟能詳的達利園，那麼達利園是如何一步步地發家并成為中國的食品行業巨頭的呢？

達利園起初并不是一個品牌，而是創始人許世輝在家鄉福建開的一個普通糕點廠。

1998年韓國知名糕點品牌好麗友蛋黃派來到中國，在此之前，中國市場上流通的一直都是硬質餅幹，并沒有這種松軟并且帶有夾心的糕點，好麗友又打出了無添加成分的旗号并邀請著名男星來做廣告，一時間在中國引起很大的反響。

但好麗友的價格相對較貴，對于當時的許多人來說，好麗友蛋黃派并不是想吃就能吃得起的東西。當時的物價比較高，豬肉四塊錢一斤，而一盒好麗友的蛋黃派就需要十四元，普通家庭根本無法将蛋黃派變成家庭日常消費，許世輝也注意到了這一點。

此後，他便開始仿制好麗友蛋黃派并在2002年推出了達利園蛋黃派，達利園一經推出便引起了人們的注意。因為這款蛋黃派不僅和好麗友名字相似，就連口味、外包裝和内容形式也十分相似，然而就是在這些十分相似的條件下，達利園的價格卻比好麗友低了一倍還要多。

質量高，價格低。極高的性價比讓達利園迅速在中國市場上有了自己的一席之地，自此達利園的銷量逐年攀升，一度超越好麗友蛋黃派。

對于達利園來說，蛋黃派首戰無疑是成功的，這一次的成功也讓達利園創始人許世輝嘗到了甜頭，于是達利集團的模仿之路越走越遠。

達利園蛋黃派憑借着高性價比成功擠掉好麗友，占據了國内市場，但隻有蛋黃派未免産品過于單一，于是許世輝就把自己的矛頭指向了另外一款暢銷零食上了，這一款就是薯片。

可比克薯片是大衆所熟知的一款零食，但大衆并不知道的是可比克薯片也是達利集團模仿别人的産物。

2003年，美國的百事集團推出了樂事薯片，達利集團看到後很快就模仿百事并推出了可比克薯片，在重新設計包裝、品牌等外在因素之後迅速走紅，成為熱銷單品。同期相比下來，可比克甚至比被“模仿”的樂事銷量還要高。

除了蛋黃派、可比克，和其正也是達利集團模仿别人并獲得成功的典例。這一次，達利集團盯上的是當時發展的如日中天的王老吉。當時的王老吉從2002年的4億到2007年的50億，其市場利潤可見一斑。而達利集團也看到了王老吉的成功。

緊随其後的便是和其正式上市。這次與以往不同的是，達利集團并未重新設計包裝，和其正的外邊和王老吉的十分相似，隻是将瓶子上的名稱換成了和其正。用相似的外表、廣告以及口感獲得了和王老吉差不多的收益。

和其正火了之後，達利集團又緊跟着推出了另外一款功能型飲料：樂虎。這次他模仿的正是飲料界的行業巨頭紅牛。和模仿王老吉一樣，達利集團推出的這款樂虎和紅牛外觀相同，功效也相同。這樣的高相似度也讓達利集團因侵權被起訴。

經過這一系列産品的推出和普及，達利集團的市值不斷提高。但我們不可否定的是，達利集團的成功，離不開其領導人敏銳的洞察力和判斷力。

從達利集團的發展之路看，不難看出，達利集團一直都在緊盯市場暢銷商品，然後再将模仿發揮極緻，但達利集團與其他山寨集團不同的是，達利集團的模仿并沒有引起大衆的反感，相反達利集團每一次推出的山寨産品都很受歡迎。

這樣的成功讓許世輝的身價暴漲。這時的許世輝已經人近中年，開始培養自己的兒子許亮亮，想讓兒子成為達利的接班人。然而人算不如天算，意外發生了。

2012年，許世輝的兒子許亮亮成為達利集團的副總裁，當時的許亮亮正在為自己和相戀多年的女友的婚禮做準備，但一場車禍奪走了許亮亮年輕的生命，中年喪子讓許世輝傷心不已，甚至嚴重影響了他的生活。

許世輝不願出門，更不願見人，連自己兒子的後事都是許世輝的妻子一手操辦的。過了很長的時間，許世輝慢慢走出了陰霾，為紀念自己的兒子，在家鄉福建創辦了“亮亮中學”并以自己兒子的名義捐獻10億。

逝者已矣，許世輝也明白自己不可能一直活在兒子去世的陰影下，于是他開始調整自己的狀态，重新投入到工作中的同時，開始培養自己的女兒許陽陽。而他的女兒也不是好吃懶做的富二代，她有理想有抱負的同時也十分的有能力。

許陽陽并沒有因為自己的父親是達利集團的董事長就坐享其成，直接成為管理層一員，而是自己請纓前往基層，從最基本的工作開始做起，用了七年的時間自己一步一步的做到了公司副總裁的位置。現在，達利集團在許陽陽的帶領下，也一直保持着不錯的水平。

達利集團能靠着山寨做到今天的地步，也不是沒有原因的。首先，達利集團十分重視其産品的宣傳度和推廣度，十分注重産品營銷。

邀請趙薇代言蛋黃派，邀請周傑倫代言可比克薯片，從這一方面就可以看出達利集團在産品營銷方面十分看中，通過邀請當紅明星來迎合消費者心理，利用明星效應來為自己掙得營收。

在宣傳營銷方面，達利集團不僅通過邀請當紅明星來宣傳，它還砸下重金在各大電視平台投放大量的軟廣告，通過這樣一步一步地提高自己産品的國民知名度。

其次，達利集團充分利用了自己的市場優勢：衍生出許多的産品，形成産品的矩陣模式。在達利集團旗下的許多産品從表面上看來似乎都與達利集團沒有什麼關系，但卻都是達利集團的産品。

達利集團并不是所有産品都被命名為達利，而是通過市場調研，針對産品的受衆以及産品的賣點進行不同的命名。例如豆本豆、好吃點以及我們熟知的可比克，這些聽起來和達利集團沒有什麼關系的産品，事實上都是達利集團矩陣模式下的産物。

第三，達利集團十分擅長利用價格優勢來獲取市場利潤。從達利集團的發展之路可以看出，無論是蛋黃派首戰，還是可比克、和其正的市場争奪戰，價格優勢都是其獲勝的法寶。

與其他行業競争對手相比，低價是達利獲勝的法寶。達利的山寨産品價格往往隻有正品的1/3，這就為它赢得市場獲得保證。但低價的前提是要降低成本，保證質量高的前提下，盡量把成本降到最小。于是達利集團為了控制成本，把控了供應鍊全局，能拿到最低的價格。

達利集團利用自己的價格優勢牢牢地把握住了中國的下沉市場，在三四線城市利用低價推廣産品，迅速占領了中國的農村市場，這在一定程度上也保證了達利集團的營收額。

目前，達利集團的發展并沒有之前那麼好。達利集團這幾年雖然仍然是食品行業巨頭，但實際上，達利集團已經沒有從前的輝煌了。

達利集團起初的經銷手段是在電視各大平台上投放大量軟廣告，但随着時代的發展，自媒體逐漸興起，越來越多的年輕人都不看電視甚至不看廣告，這就讓達利有些宣傳無門。

其次，達利的運營成本隻有同行業競争對手的三分之一，員工工資也比其他企業員工工資低了約一半，這直接讓達利集團失去了員工的支持。第三，稅收部門登記的稅收金額與公司繳稅信息不符，這也讓達利集團的信譽遭到損傷。

第三，達利集團靠着模仿其他食品發家緻富，從零做到了百億企業，但模仿并不是保持輝煌的長久方法。模仿人人都會，例如近幾年興起的嘉年華“吃好點”模仿的就是達利旗下的“好吃點”，不僅名字相似，嘉華的“吃好點”産品同樣投放在了達利熟悉的三四線市場上，并且獲得了相應的反響，這也引起了達利的注意，并将嘉華告上了法庭。

由此可見，不創新是不行的。達利未來要想繼續保持自己食品行業巨頭的地位，創新是不可或缺的，以前的那一套在現代似乎已經失效，達利集團也應該随着時代的發展而改革自身。

現代社會并不是一個可以靠模仿發家的時代，現在人講究創新，講究進步，如果達利繼續按照以前的老方法老套路來，那麼後起之秀就會一點一點的超過達利集團這個“前浪”。

當然我們這裡所說的減少模仿并不是不模仿，對于一些好的策略，好的營銷方法，我們依然可以去借鑒使用，這是必然的，也是剛需。