圖片來源:打扮家官網
文|偲睿洞察,作者|孫越,編輯|Emma
2021年4月29日下午在雁栖湖會議中心,國美X打扮家·家居家裝戰略暨APP上線發布會熱鬧召開。該發布會是黃光裕出獄後的首次公開露面,足以見得國美對此次進軍家裝市場十分重視。
面對衆多大佬,打扮家創始人兼CEO崔健站在舞台中央,作為項目發起人,構建家裝未來藍圖——三年實現5000億GMV,最終占據30%的家裝市場。
而打扮家唯一的高光時刻,就留在了發布會上。今年7月份,打扮家被爆業務線暫停,徒留國美在家裝市場上的落寞身影。
誰能想到,立下遠大目标flag的打扮家在2021.4上線之後,于2022.7被爆出業務線停擺。
誰能想到,在2021.4為打扮家發布重量級會議的國美突然變臉,在當年的2021.11便開始進行裁員。
但似乎誰也不意外,國美如此激進,黃光裕又一次沒有耐心。
作為國美“家·戰略”2.0的一大棋子,國美打扮家在家裝領域面臨着修整的局面。而野心家國美在該戰略裡,還有國美窖藏、安迅物流、共建共享三顆棋子。
國美式落寞是否會降臨在這三顆棋子上我們無從知曉,但我們能看到的是,這三顆棋子無一不透露着國美轉型的急迫性。
若是國美再出現如此“理想宏大,現實慘淡”的項目,我們應該都能想到。
01趕鴨子上架式整合
2020年底,國美抛出高價從央企手中搶到打扮家,想要進軍家裝市場之心昭然若揭。
國美進家裝是意料之中的事。據國美零售CFO方巍透露,家居與家裝擁有3萬億市場規模,對比早已飽和的、4萬億規模的傳統家電市場,前者有希望“再造國美”。
作為“家·戰略”四大布局之一,在收購打扮家之前,國美圍繞家裝已經做了不少努力。例如,與各大家具品牌合作,在物流供應鍊,下沉市場上都完成了布局——據2020年财報顯示,國美零售全年新增縣域店1034家,同比提升超100%;全國運輸路線超1600條,擁有500萬平方米覆蓋全國的物流網絡。
2020年底,“家·生活”2.0戰略發布——“利用用戶思維、科技思維、平台思維和閉環思維,推動‘家·生活’的各個垂直品類升級、形成經營閉環”。簡單來說,這些布局得盡快落實變現,為國美做出貢獻了。
打扮家便是國美在戰略2.0發布之後,在家裝市場上架的那隻“鴨子”。
渠道、品牌、平台,國美都給打扮家鋪好了,打扮家出什麼牌?
它有着“重構家裝行業”的偉大構想——以家裝BIM系統為起點,将設計、材料、家居、施工四大環節整合在一個平台上,讓用戶一站式完成家裝和家居選購服務。
家裝BIM系統報價操作圖 圖片來源:打扮家官網
整合家裝産業鍊的同時,打扮家還意圖掀起一場家裝“全透明”式改革。也即,讓所有環節公開可溯源,實現“六個化”:透明化、規則化、去中間化、全流程化、數據化及多樣化。
為了配合落地,打扮家提出家裝行業空前絕後的“發展大計”——三個大目标:3年内達到5000億元,市占率10%;5年内達到1萬億元,市占率20%;最終目标是能占據裝修市場的30%。分解為三個小目标執行:設計師從1000個擴展到100萬個,材料平台從3000個SKU擴展到1億個,工人從100個增加到1000萬個。
有這樣雄心壯志的打扮家,國美仿佛看到了曙光。
不到半年,2021.4月,國美和打扮家的組合正式上線,立下“三大目标”、“三小目标”flag,仿佛一場家裝行業的變革巨浪已然翻滾。
然而浪花終究沒能翻湧起來。去年4月上線的平台,今年7月業務就停擺,現實怎會如此殘酷?
冷靜下來看,一開始,打扮家就手忙腳亂——在2021年4月份發布會上,打扮家幾乎交了個“白卷”,一直到11月份各個平台才上齊。而當打扮家做好“量”的積累,預計到2022年3-4月份能夠有“質變”的時候,國美卻等不了了——就在平台上齊的同月,打扮家業務部門裁員,創始人退居2線,而後任命高管在今年4月離職,欠工人款導緻現有裝修訂單“爛尾”。
深究原因,幾乎在家居的每一環節,打扮家都陷入了無窮無盡的麻煩。
第一道“天坑”來自工人。
打扮家的透明化戰略是給家裝市場定的“規矩”——每一項服務都明碼标價,每一項支出都清晰明了。設想很美好,然而,工藝是個“地域化”産品,全國100個城市的常用工藝有600多種,1000個人的心中有1000個工藝标準。這也決定了,打扮家必須通過大量的調研、窮舉,才能形成在這一區域大部分人都認可的标準。讓工人服務标準化,是個“吃力不讨好”的大工程。
從實際執行情況看,單是統一施工環節的工人标準,就耗去了打扮家6個月的時間。
第二道“天坑”,來自各環節“碎片化”帶來的整合難題。
從建材、設計、家居,到施工服務,每個環節都形成了穩定的市場格局,對手衆多:在建材環節,用戶更偏向于線下市場摸在手裡的安心;設計層面,原先賽道老對手們——酷家樂,三維家能夠專注于提供更精細的服務;家居環節,國美要抗衡的是紅星美凱龍、宜家這類老牌大賣場;在施工層面,服務高度地域化,地頭蛇盤踞。
而各個環節,用戶都是單獨決策,并不會因為國美的家電環節給了自己補貼,便會把每一環節都交到打扮家手上,該比價還是會比價。想要形成閉環經營,家裝市場并不會如國美所願。
想要在家裝市場上立足,僅僅6個月的期限肯定不夠,但國美就是如此決絕。
這個過程中,黃光裕本人的焦慮展現無疑:面對2020年國美營業額甚至趕不上京東蘇甯的零頭的局面,2021.2.16出獄的黃光裕在次日便提出“力争用18個月恢複國美原有的市場位置”目标,定下打扮家需要在3年實現5000億交易金額的目标也不足為怪。
國美如此焦慮,打扮家隻能成功,還得快速成功。
誰都知道一個To C平台,平台運營過程本身不會太快,更何況一個平台新手。但國美很決絕,沒有給打扮家犯錯的機會——2021.11裁員前打扮家每月人力成本近2000萬元,在四月份的大裁員計劃中要求指标縮減至300萬元。
打扮家這下也慌了陣腳,中途去做VR,2022.5又布局元宇宙做NFT。
面對國美的焦慮,快速變現是打扮家應該給出的答卷;面對家裝市場的天坑,隻有慢工才能出細活。雙重矛盾下,打扮家這隻“鴨子”,隻得被國美快速上架又暫停。
02碎片化的家裝市場,沒有野心家
家裝市場是一塊大蛋糕,但沒有一家公司能分到可觀的份額。
在超過3萬億市場規模的家裝行業中,據前瞻産業研究院分析,企業規模呈幂律分布:絕大部分企業銷售額都密集在百萬規模,不到整體市場規模的1%。
家裝行業企業規模呈幂律分布 圖源:前瞻産業研究院APP
高度碎片化的行業特征也決定了,生存下來的、線上打法的玩家,要麼犧牲一定的透明度,專心搗鼓流量,要麼從頭開始自營,往标準化着力,整合的節奏快不了。
先來看老牌玩家是怎麼玩的。
玩流量的齊家網、土巴兔實質上在做家裝行業的電商平台——讓不同體量的第三方裝修公司進駐,為客戶提供服務,同時大力投資營銷,舉辦“團購,大賣場”等活動,向商家收取獲客費,向消費者收取服務費。
據悉,以齊家網為例,單是蘇州站的活動一年收入就達2000萬左右——每個用戶交納活動費用3000元-4500元不等,20多個用戶一起“拼團”,每個用戶可以砍掉大概3000元,商家每單付費5000元左右。
盡管有相關産品質量,施工質量的上百條投訴,這兩家仍然憑借各大活動吸引用戶,靠流量吸引商家,在家裝市場上活得不錯。
值得一提的是,這兩家都做過自營家裝服務,深入到各個環節。拿土巴兔來說,15年自營業務之後三年虧損24億,而在19年砍掉業務之後,淨利潤從18年的0.39億元上升到20年的0.87億元。而在19年以前兩家不約而同砍掉了自營業務,踏踏實實搞流量。
與老牌玩家打法截然相反的,還有一幫新銳玩家,現階段做全流程自營家裝服務,重點向“标準化”發力,如愛空間、貝殼被窩。
2014年起家的愛空間專注于工人服務的标準化——100%直管工人,對全國近7000名工人進行相關标準培訓,工人們經過102項培訓考核後,正式上崗。2021年,愛空間公布實現營業額15.5億元,同比增長42.2%。
但标準化之路并非易事,相關裝修的不标準狀況還是頻出。在黑貓投訴平台上,從2020年到目前,有關愛空間58條控訴主要在不退還定金,工程延期交付等問題上。
2020年成立的貝殼旗下的被窩家裝則專注于規則的标準化,将10大賠付标準寫入合同,包括“惡意增項,雙倍返還;私下收費,雙倍返還”等有力的法律效應,旨在維護業主利益。
這同樣是一項艱難的大工程,目前該項業務盈利能力有限。據《狐說商道》此前統計,截至2021年,貝殼新興業務對整體利潤的貢獻率也僅為8.2%。在标準化和盈利面前,貝殼需要把握兩者的“度”。
除此之外,市場參與者還有一幫哪裡都不缺席的互聯網大廠。如依靠字節的住小幫,依托百度的百度馨,通過大廠流量,吸引大批第三方家裝企業和設計師入駐,其規模處于快速上升階段。就在幾天前,住小幫開始布局自營業務,但也積累了四年的流量才去嘗試自營。
不難看出,規模化盈利和标準化,成為了家裝行業“二選一”模式難題,頭部玩家莫不隻能擇其一,并未有完美的兼得方案。
可到了打扮家這裡,答案卻是“都想要”——又想标準化也想透明化,國美還希望它有流量。
打扮家曾透露,在邀請第三方施工團隊入駐的同時,還與業界最強大師聯合成立三大研究所,提供獨家職業技能賦能培訓體系,用标準化方式打造國美“手藝人”,在自家體系内發光發熱。
更高的戰略野心自然需要更多的資源,然而現實是打扮家實際的資源,自身的實力配不上如此“高大上”的戰略。
先來看看打扮家獲得的資源包——國美的2億投資,單一環節的價格補貼,600人的小型複合團隊。單看感覺不錯,但單一環節的價格補貼形成不了規模優勢,600人的複合團隊裡互聯網思維和傳統家裝思維相互碰撞,大概率會造成1 1
并且在流量上,背靠的國美能給予的不及互聯網大廠的多;在技術能力上,打扮家原先就并不是數一數二的水平,國美卻想要它高标準落地,這塊餅屬實太大,打扮家吃不下。
家裝賽道,國美的野心無處安放。
03國美下一個抓手是誰?
國美的未來規劃,從一項公告中展現無疑。
2021年10月11日,國美零售發布公告,稱其與控股股東全資擁有的國美管理訂立了框架協議。
按此協議,國美零售将向國美管理的國美家、共享共建、打扮家、安迅物流及國美窖藏5家附屬公司,提供為期3年的管理服務。
這表明了國美對自己的定義:不止是一家電器零售公司,而是融合了電器、家居、酒業等多模塊的全方位零售交易平台。按照國美對外透露的口徑,六大項目“協調推進,成局成勢”,形成“線上線下全面整合”。
不妨依次審視幾項重要的托管項目。
國美窖藏平台布局的是同樣萬億規模的白酒行業,旨在為高淨值人群提供酒水線上線下交易 藏品投資的一體化服務。借助該平台,國美既可以解決現金流難題,又可以讓國美零售“增值”。
但如果将這套“大而全”的模式分拆開來看,每一塊都沒有與競争對手形成差異化之處。對比1919、華緻酒行這類巨頭,O2O模式早已不新鮮,真正比拼的是品牌代理、渠道整合、物流等綜合執行能力。
截至目前,國美窖藏布局較為緩慢。海南店僅在自家品牌真快樂上線,甯波國美窖藏衆買秀則沒有動靜。
目前做大件倉配業務為主的安迅物流,也透露着國美“大而全”戰略思想。其CEO韓磊曾透露,安迅物流目前有兩個重點,一是繼續深耕以大件家電為主的倉配業務,二是構建自己的生态,往平台化、全品類、全鍊條拓展。
據悉,去年12月份預計3-4月啟動IPO計劃,目前還沒有進展。
除了物流系統,國美還有自己的運營管理平台共建共享,定位于整合供應商、經銷商、用戶資源,打通供應鍊到觸客的全流程。
作為國美“家·戰略”推動線上線下融合發展的關鍵一環,該平台目前落地出現了較大落差——收到52位消費者的集體投訴,多個入駐商家反映該平台的欺騙性行為。
看起來,這幾個棋子都想下在龐大的棋盤之中,占據更多位置。但在實際執行中,這些棋子大部分落在了空格中,還沒能把握整個棋盤的脈絡。
實際上,國美自己的那盤棋也下得無比艱難——零售業務的業績增速上不去,盈利難題壓在頭上。
國美曾在2015年實現12億的短暫盈利,但随後陷入虧損狀态。2016-2018這三年吞噬了2010年以來國美的全部利潤。盡管2021年,國美零售收入重回增長,仍然淨虧損44億元,5年累虧約200億。
18個月的重回行業位置,國美怕是再怎麼激進也沒有希望了。
國美這樣的作風與黃光裕本人不無關系。
“當初面試講得多好,到了約定時間若沒做出成績,就趁早滾蛋。”黃光裕曾這樣痛批高管,同樣面臨緊急deadline,水土不服的打扮家高管聽到這句話不知是否耳熟。
低容錯度、沒有耐心的黃光裕頻繁換高管,單是存活不久的打扮家就換了三次高管——創始人退居二線,第二個候選人今年辭職,第三個候選人目前忙元宇宙,不留任何喘息機會。
想要快速變現所以低容錯度的國美,卻布局着多個難啃的市場,很難想象黃光裕在戰略制定時有多笃定他會吃下這幾個市場。
在這場難打的翻身仗中,國美得“踏實點”,黃光裕得“寬容點”。
,