前言

日前，有消息披露：2020年一季度，全國有近1.1萬家汽服店宣布轉讓，撐不下去了。無疑，在新冠肺炎疫情基本得到控制，市場正在複蘇的汽車服務從業者心中投下了沉重陰影。

又有消息稱：天貓養車、途虎、京東京車會等全國連鎖品牌正在大肆招募加盟店鋪，開疆拓土。

一邊是同仁的凄慘哭号，一邊是加盟連鎖的步步緊逼，讓那些尚在生存的廣大獨立店鋪老闆們惶恐不已，不得不思考一個問題：加盟，還是自營；連鎖，還是單店：何去何從？

我們仿佛再次聽到了哈姆萊特那最著名的獨白：“生存，還是死亡,這是一個值得考慮的問題。”

下面，筆者發表以下意見，希望能幫助店鋪老闆們：

1、加盟麼？

2、單店生存應具備哪些條件？

3、區域連鎖的崛起

4、轉型升級才是真正的出路

01、加盟麼？

全國性加盟連鎖有這樣幾類：

主機廠背景的連鎖，如車享家、歐洲維修、車工坊等；

互聯網電商平台的連鎖，如天貓養車、京東京車會等；

供應商平台連鎖，如各種機油、輪胎連鎖；

行業内連鎖玩家，如車享家、小拇指、精典汽車等。

各加盟連鎖的加盟條件各有差異，需要仔細甄别，衡量利弊。

加盟連鎖需支付的費用一般包括：一次性“加盟費”、“保證金”、“年特許權費”（或管理費）、利潤分成等。但這些對于加盟連鎖來說不是其主要收益，“商品采購”才是大頭。對某些注重金融業務的平台連鎖來說，“統一資金管理”是一個大招，如此可以無息融資，增加平台流水，開展投融資業務。

加盟連鎖支持主要包括四大項：提供經營指導、技術支持、業務培訓、采購平台等。幫助加盟方提高經營水平和降低采購成本。

如果加盟，筆者要提醒單店老闆朋友們注意的是：

1、品牌文化的契合度；

2、“特許方”的賦能能力是否能真正幫助到您；

3、加盟的好處帶來的收益是否高于您的付出，需要測算并簽署約束條件；

4、“統一資金管理”後，平台能

02、單店生存應具備哪些條件？

從宣布轉讓的1.1萬家店鋪名單中，我們發現多半是輪胎店、洗美店等沒什麼技術含量、沒有差異化的獨立店鋪。可以預見的是，在全國性大連鎖和區域連鎖的攻勢下，這樣的店鋪遲早會被淘汰，隻是疫情讓它們提前罷了。

有人感歎，“打不垮的夫妻店，但賺錢越來越難了”。說的就是這個道理。

那麼，什麼樣的内外條件才最适合單店生存呢？

經過電商平台連鎖的低價格打壓，還有像鄭州市場那樣連鎖店鋪之間的價格競争的現象發生，整體市場的價格和毛利越來越低越薄，就會使得沒有差異化，僅僅靠低價生存的店鋪注定沒有出路。

要生存，就必須實現差異化，通過差異化提高競争力。

經過大量的調查和歸納提煉，我們發現車主顧客對店鋪的競争力評價有八個要素：

價格、便利性、服務态度、服務速度、作業質量、店鋪整體狀況、創新能力、技術先進性。

顧客通過對這八個要素進行綜合對比評價，才會确定是否到你店鋪消費。

舉個典型例子：

在一公裡範圍内有8個競争店鋪的情況下，杭州邁道夫汽車服務連鎖的東方府邸社區店（200平米4個工位）能夠做出月28-30萬元營業額的戰績（周邊店鋪都在月均10萬左右），首先就得益于它的“位置差異化”（見下圖中的A店），在“便利性”上拔得頭籌。

然後率先安裝了全自動洗車機，并“以快制勝”，在後開店鋪的劣勢下很快就占據了市場主動權。

“位置差異化”是所有差異化中最難替代的，一旦确定，其“便利性”競争力就将永遠具備。所以，店鋪的選址第一重要，它能幫你“赢在起跑線”。

在上述八個要素中，如果你能保持其他要素與競争對手評價相當，哪怕在一個要素上勝出，也将具備市場競争力，就有生存的資格。

定位差異，是所有店鋪的制勝法寶。

連鎖企業主要适合于大市場空間，易于标準化、自動化、智能化和對人工技術要求不高的領域發展。而在獨立小市場、依靠人工的智慧、手藝和非标準領域，則更适合獨立店鋪。因為市場小、非标、需要人工手藝，形成了“市場壁壘”，“非标和手藝的差異化”也提高了顧客價值，所以單店能夠以更高的價格赢得高于市場平均水平的利潤。連鎖企業花大力氣在小市場開展競争，得不償失，因此，獨立店鋪就能夠“在夾縫中求生存”。比如，發動機、變速箱專修，以及高端非标準、定制化的汽車改裝領域。

做到這一點，你就最适合生存。

03、區域連鎖的崛起

由于對生活質量提高的追求帶來生活成本提高，産能限制，在連鎖企業低利潤率的打壓下，過去那種普通夫妻單店的産出很難讓一個家庭過上體面生活，因此，單店要麼發展成區域連鎖，要麼轉型升級。

區域連鎖能夠做到全國性連鎖不能做到的事情，有不可比拟的差異化，因而有很強的生命力。

單店是不是可以發展為全國連鎖呢？這是很多人心中的夢想，甚而不乏自己隻有幾個店的老闆，就叫嚣着要發展全國加盟連鎖的事例。實際上是好高骛遠、癡人說夢！

建立全國連鎖，需要龐大的資金，充分的資源，強大的品牌，強有力的技術支撐，充足的人才隊伍，加上對汽車服務規律性的認知和常年的積累，不是一蹴而就的。

近十幾年來，多少世界知名的汽服品牌進入中國，最後都無一例外铩羽而歸，難道他們的經驗、技術和人才不夠強大嗎？2014年9月國家交通部等十部委發布《關于促進汽車維修業轉型升級，提升服務質量的指導意見》後，攜着互聯網 的浪潮，許多大型企業（無論是主機廠、電商平台還是老牌連鎖企業）都大力發展全國連鎖，但到現在為止，還沒有真正成功的經驗。可見多麼不容易。

就我們觀察，目前的全國連鎖企業，還有許多難題亟待破解，如線下店鋪的空間布局、店鋪組合方式與管理方式還很粗放，不夠精細，未能真正形成規模效應。但我們堅信，中國一定會出現成功的全國連鎖企業的。晨曦已然出現，我們拭目以待！

将來，中國的汽車服務市場必定是連鎖企業的天下。但汽車服務因為是“人—車—人高度接觸式的服務”，所以不會像電商那樣少數幾個大企業通吃，一定是幾個頭部企業和衆多區域連鎖企業、少數特色單店并存的局面。所以，區域連鎖将是市場的主力，單店隻會在連鎖店鋪覆蓋不到的地方作為補充而存在。

因此，我們要把重點放在區域連鎖的發展上。

區域連鎖的規模到底應該是多少店鋪？單店面積多大？是要認真研究的。譚老師認為，一次性、或短期内形成最小規模是必須考慮的。如果沒有這個“最小規模”的意識，區域連鎖的概念就不能很快地在顧客和員工心中建立起來，你的“規模效應”就不太可能得到體現。我們不主張兩個店、三個店，慢慢吞吞、磨磨唧唧地做連鎖，應該盡快達到“最小規模”，“在特定市場範圍内形成你的區域小氣候”，然後，在某一城區做到獨霸一方。那種東開一店，西建一鋪的方式，不可能形成規模效應。也就是說，區域連鎖要盡量在空間上做到“密集布局”，并注意店鋪組合的科學化。

當然，做區域連鎖，必須要積累成功的單店案例，且你店鋪的經營業績是先進的，提前做好建立連鎖企業的管理隊伍等準備。

我們知道，連鎖的本質是追求規模效應。所謂“規模效應”，不是“1 1=2”那樣簡單的數量疊加。“規模效應”包含兩個内容：随着店鋪數量的增加，總經營成本呈“亞線性增長”，低于簡單數量疊加的成本，即1 1<2；而其收益卻随着店鋪數量的增加，總收益呈現“超線性增長”，大于簡單數量疊加的收益，即1 1>2：從而實現“超規模效益”。

既然談到規模，就必然要有一定的店鋪數量，這是産生規模效應的前提，是“必要條件”。光有一定數量的店鋪還不行，不是所有連鎖企業都能産生規模效應的。這些店鋪得有一定的規律性的空間布局和店鋪組織方式，密集布局，才能最後實現規模效應。即需要“充分條件”。

隻有同時具備了“必要而充分的條件”，連鎖企業才能産生規模效應。

科學的店鋪組織和空間布局才能實現規模效應最大化。

筆者認為：這就是為什麼中國到目前為止還沒有真正成功的連鎖企業的根本原因。

關于 “密集布局”，我們來看兩個案例：

從行業上市公司披露的2019年财報信息我們可以看到：新焦點、精典汽車（原三闆上市的小拇指因故已經退市）的業績情況截然相反。新焦點虧損，精典汽車盈利。

精典汽車盡管已是全國性連鎖，但從其公開披露的信息來看，它的連鎖店鋪主要分布在成都地區（至 2019 年 12 月 31 日，合計連鎖門店 413 家，其中，自有直營門店 49 家，簽約合夥人特許加盟門店及智慧工位門店 364 家。這364家加盟店中，有202家在成都地區），是我們已知的區域店鋪布局最為密集的連鎖企業。2019年，精典汽車實現營收16.83億元，淨利潤約1962.15萬元，同比增長556.29%。盡管隻有這一個案例，但我們還是認為精典汽車的業績為“密集布局”的戰略優勢提供了一個佐證。

另一個佐證是，浙江義烏騰飛連鎖，從洗美業務開始，很快做到洗美、快修、钣噴維修工廠的連鎖，如今有23家店鋪，全部直營，其中有三家钣噴維修工廠，社區店最小1000平米，成為義烏這個全國三線城市的一霸。如今，該公司業務已經拓展到二手車與新車銷售。

區域連鎖因為股東單一，一般大股東有絕對的控制權，決策快捷，可以開展内部員工持股（紅利股、單店持股、期權股）,甚至成立内部公司c-in-C（company in Company），讓員工成為 c-in-C的股東，經營管理多家店鋪，以及店長推薦分紅制等等靈活的策略，可以實施比全國性大連鎖更多的留住骨幹員工，調動積極性、激發創造力的策略與方法。

區域連鎖發展的極緻，應該是與房地産結合的方式。店鋪的運營成本，最大的兩項是人工和房租。可以采取的策略是，老闆自己或牽頭組織若幹c-in-C投資門店房産，在租金與折舊基金收取投資回本之後，不再足額收取租金，采取減免租金的方式，讓店鋪得以輕裝上陣，使店鋪合夥人員獲得更大的收益，甚至得到資産，從而留住骨幹員工。這樣的做法，是全國性大型連鎖企業無法做到的。

在占據了區域市場的連鎖企業開展二手車業務具有對車輛狀況熟知與可持續服務的優勢。同時，開展新車銷售也具有一定的基礎。

區域連鎖發展到一定規模，必然會得到地方政府的重視和支持。

04、轉型升級才是真正的出路

與其發出“剩者為王”，“能活下來的，就已經是高手”的悲歎，不如向死而生，絕地反擊。把死亡的威脅當作激勵創新的契機，當作轉型升級、奮勇向前的号角。魯迅先生說：“真的猛士，敢于直面慘淡的人生，敢于正視淋漓的鮮血。”

汽車服務行業已經進入微利時代，無論加盟還是自營、連鎖還是單店，歸根到底最終還是要靠自己經營，不轉型升級，都是會被淘汰的。所以，轉型升級才是真正的出路！

當務之急，是要抓兩件事：一是做好“顧客體驗”，一是開展“阿米巴經營”。

汽車服務已經進入體驗經濟時代，在技術、項目/産品、服務很難差異化的當今，通過營造顧客體驗實現營銷差異化，從過去的“服務經濟思維”，升級為“體驗經濟思維”。我們要做到“一切以顧客體驗為中心”，學會運用“體驗經濟思維”方法，不僅要滿足顧客的顯性需求，更要感同身受，洞察顧客的潛在需求，營造良好的顧客體驗氛圍，在顧客旅程（預約、到店、接待、施工、等待、完工驗收、結賬、送行）等所有觸點做到顧客體驗滿意、甚至驚喜，從而發展忠誠客戶。

誰讓顧客的體驗越好，他就跟誰買單。

技術、産品/項目等等是有限的，而營造顧客體驗的方式方法則是無限的。

為什麼要推廣“阿米巴經營”呢？因為暴利時代已經過去，汽車服務利潤越來越薄，應該從粗放型向精細化轉變。不能和趨勢對抗。

阿米巴經營原則是：“銷售最大化，成本費用最小化。”

阿米巴經營的方法就是：把大公司化小，小公司做好。獨立核算，自負盈虧。人人享受利潤，人人創造利潤。把雇傭關系轉變為合作關系。用經營代替管理，用算賬代替算計，用數據代替感覺，用價值代替感情。

我們的目的是要讓企業的所有員工都關心企業（店鋪）的經營，而不是僅僅關心自己承擔的工作；要讓每名員工都要負擔“銷售最大化，成本費用最小化”的責任，而不是隻關心某一個指标（如隻關心營業額指标，忘記了“費用最小化”）應該關心兩個指标。因為，利潤=銷售額-費用。

銷售收入和費用支出這兩項都是每天發生在店鋪現場的東西，因此，必須讓在場工作的員工們都能理解并實踐這條原則。

開展阿米巴經營，需要學習基本的财會知識和投資學知識，這是時代對我們汽車服務從業者提出的要求，也是我們生存的必要手段。因為，轉型升級的成功與否與我們的付出密切相關。天上不會掉餡兒餅。