狹義OD

一般指業務OD，借助系統思考，團體動力，人力資源，心理學等理論及工具，幫助團體理性業務方向和目标，改善團隊關系，激發個體活力，以及提升組織效率，達成業務目标。更多的是圍繞着業務發展所做的工作。

廣義OD

伴随組織發展的生命周期，通過一系列的措施，改善業務、優化結構，提高能力，推動組織的業務（事）、系統（關系）、人才（人）的健康發展，達成組織使命。

當願景能夠梳理清楚之後，接下來需要做的就是戰略的制定與落地。因為願景相對來講還是比較感性，或者說它是一個偏向于内驅力的，非量化的；而戰略相對具體，它要考慮市場環境，考慮整個社會的發展趨勢，社會的現狀是怎麼樣的等等。這裡面包含兩個重要的動作，一個是戰略的生成，一個是戰略的分解。

2、戰略制定與落地

1）戰略生成：戰略工作坊。

可以通過戰略工作坊的方式，幫助一個企業去梳理它的戰略；業内也會有一些比較成熟的工具可以借鑒，比如波特五力模型，SWOT分析，PEST模型等。

2）戰略分解：分解到各個模塊和團隊。

戰略生成之後，需要對戰略進行分解，可以通過戰略分解工作坊的模式去做，以便于業務團隊能夠執行并達成相關戰略。

比如阿裡巴巴内部經常用“曬目标”方式，戰略分解之後，大家相互把目标曬出來，曬完目标之後，彼此對焦，看看是否能夠支撐整個戰略的發展。

3、目标設定與推動

這是更加細的層面的推動，分解到某個人，某個小的團隊，已經變成一個任務，當然也會有一些量化的指标。有的公司用KPI進行管理，這也是績效管理的有力的動作；有的公司用OKR的方式等等，這些都是為了目标的達成。就像德魯克在《管理的實踐》中提到“管理者最重要的工作就是管理目标的實現”

以上是在業務層面，組織發展的一個很重要的模塊。也是很多組織發展的工作者，包括一些HRD承擔的職責，因為很多小的公司并沒有細化出OD的崗位，大的公司一般會有專門的人來做。

但是如果OD的工作隻是圍繞着人才發展，以團隊為主導，可能容易遇到一些挑戰；因為很多時候對一個企業來講，業務的發展，會起到一個關鍵的作用。

OD第二個模塊是人才發展，也是很多LD、TD着力比較多的地方。

人才發展相對來講是一個成熟的領域，這裡主要談三點。

1、人才盤點與管理

人才盤點到底盤什麼，以發展的視角來看，過去，當下，未來。

整個組織，從過去走到現在，公司的人才經曆了什麼樣的過程；當下的人才又是一個什麼樣的狀态，手裡有什麼牌，我們還缺什麼牌；朝向未來，基于業務的發展方向，基于願景，還需要補充什麼樣的人才，需要具備什麼樣的勝任力，都是需要去盤點的内容。

從層次的視角來盤點。分别從公司、團隊、個體的層面，我們的人才是怎麼樣的。

還有一個是從實踐的角度去看。比如阿裡内部經常提到的是以戰養兵，實戰過程中來看我們的人才到底能否支撐業務的發展。

2、領導力培養

當我們通過人才盤點，發現組織在人才結構，人才的勝任水平是如何之後，就可以采取不同的培養手段。

很多公司會梳理勝任力模型，這也是OD的常見工作。

很多公司在做領導力培訓，會談現象，高層會覺得管理幹部這個不行、那個不行，但是我們需要更多的看本質；高速發展的公司，一般都是業務水平領先于管理水平，不過很多公司的管理問題表現的形式并不一樣，因為管理場景的不同。所以需要去梳理基于不同的管理場景，我們需要什麼樣的管理動作，基于不同的管理動作，去設計不同的培養體系和項目。

3、業務骨幹

業務骨幹同樣需要發展，也包括一些高潛的人員；從個體層面，可以通過招募，培養，激勵，保留的方式進行；另外有些公司也會采用IDP（個人發展計劃）的方式。

1、業務文化

主要包含組織文化的梳理與落地，很多公司覺得自己的文化落不了地，因為文化是“長”出來的，不是天上掉下來的。公司的高層需要去培養文化的土壤。

随着公司的發展，在不同的階段，需要對文化進行升級與變革。

2、組織系統

包括結構的設計與優化，流程的設計與優化，比如大家談的很多的是以前是金字塔的結構，現在變成矩陣的結構。

流程的設計與優化，跟公司的業務、行業、人員，都會有很大的關系。這個需要根據公司的業務特征來梳理。

3、組織機制

組織的機制，包括決策機制，溝通機制，獎懲機制等。

不同的公司，會有不同的決策與溝通機制，這是不同的企業呈現出來的不同特征。

文化、機制和系統，三個方面相輔相成，目的是匹配業務和人的發展。

在一個組織中OD工作者是否有話語權，很大程度上取決于是否能夠幫助業務成功，能夠真正有效的推動業務，話語權是在這個基礎上不斷沉澱下來的。當然在這個過程中，同時也能夠幫助業務把握方向，提供更好的人才，提供更高效的組織形式，以推動整個組織，朝着使命驅動的方向努力。

備注：根據茅廬學堂張山領觀點整理