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《貝佐斯傳》， [美]布拉德·斯通 著

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1995年，傑夫•貝佐斯創立了亞馬遜。今天，亞馬遜早已不再拘泥于一家電商平台。

80萬名員工、市值超過1.8萬億美元，名列全球前15大經濟體……亞馬遜在物流、雲計算、物聯網、數字内容、新零售等多個領域成就斐然，成為全球科技界無邊界成長的企業典範。

而貝佐斯也因為自己創造出的價值，連續3年蟬聯全球首富榜榜首。從一家網上書店到市值超1.6萬億美元的商業巨擘，貝佐斯做對了什麼？

1.大膽思考

如果問哪一條是貝佐斯最看重的原則，那就是 “大膽思考”：不要隻滿足于實現個人成就，領導者要創造并宣揚大方向來鼓勵衆人行動。他們要打破常規，想盡一切辦法來服務客戶。

2.快速決策

等待太久才做出決策是一件很糟糕的事情，掌握70%的信息時，你就可以做出決定了。如果掌握90%的信息再決定，可能會花太多時間。

3.長期主義

如果你做的事情需要在三年内實現，那麼你将和許多人競争，如果你願意投資七年的時間，你就隻與一小部分人競争。隻要秉承長期主義，就可以追求以前不能做到的事。

4.無邊界

在亞馬遜，你可以非常自由地行事，考慮如何使用現有資源。有時，你沒有任何邊界。托尼·裡德說，“傑夫給了我們權力和許可去做一些我們需要做的事情，來實現更快、更大的目标“。

貝佐斯想讓亞馬遜成為世界頂級的人工智能公司，他改變了人們對亞馬遜的看法——不僅是電子商務巨頭，也是一家不斷拓展計算機科學邊界的創新科技公司。

5.拒絕平均值

平均值不是好的衡量标準。我想看實際值、高點、低點以及原因，唯獨不是平均值，因為平均值代表懶惰。

6.不在分析上浪費時間

開疆拓土的方式有兩種，很多時候，你要先瞄準，瞄準，瞄準，再射擊。另一種方式是，先射擊，射擊，射擊，然後再瞄得準一點。在這裡你們就應該這樣做。不要在分析和瞄準上浪費大量時間，要不斷嘗試。

7.擁抱不确定性

顧客很善變，哪裡便宜，他們就去哪裡。

亞馬遜隻有不斷發明新技術并提高服務水平，才能領先于競争對手，貝佐斯狂熱地追求這一目标，将數十億美元投到Alexa、Fire Phone 和Go商店等項目上，并大舉布局印度和墨西哥甚至一些公衆不知道的秘密項目。

8.不同意，但服從

如果你要創新，必須願意長時間被誤解，必須采取一個非共識但正确的觀點，這樣才能打敗對手。

一個對手機項目抱有懷疑的小組，秘密買了一套印着“不同意，但服從”的軍用标簽，這句話是亞馬遜領導力原則的第13 條，決定一旦做出，持有不同意見的員工也必須服從并全力投入。

9.沖突會産生更好的結果

貝佐斯在其擔任CEO 時所打造的亞馬遜式領導模闆：勤奮刻苦，對客戶的狂熱，智商超過情商，意志力勝過先天領導力。

像亞馬遜的每個領導者一樣，他可以輕松地背誦出公司的十四項領導力原則，相信做出正确決策的唯一方法就是對棘手的問題進行激烈的辯論。

貝佐斯經常說：“如果我必須在妥協和沖突之間做出選擇，那麼我每次都會選擇沖突， 因為它總是産生更好的結果。”

10.唯快不破or長久等待

貝佐斯将潛在的商業機會分成兩類：一類是唯快不破，時機成熟，競争對手已在周圍盤旋，亞馬遜必須迅速采取行動，否則就會失敗；其他的都屬于另一類，亞馬遜可以忍受長時間的等待，耐心地進行實驗。

11.客戶體驗高于一切

這種固執說明了亞馬遜對展示廣告的矛盾心理，以及它拒絕以任何方式侵犯客戶信任的宗教般信條——這與facebook等矽谷同行的做法在哲學上背道而馳。

對于貝佐斯來說，在亞馬遜廣告之旅的第一階段，客戶體驗的神聖性，絕對優先于任何業務關系或給資産負債表數字帶來的增長。

12.創造比消費更有價值

如果你想在商業上取得成功，你必須創造比消費更多的東西。你的目标應該是為你交往的每一個人創造價值。

任何不能為其觸及的人創造價值的企業，即使表面上看起來很成功，也不會在這個世界上長久，很快就會被淘汰。

13.堅持發明的DNA

2010年，亞馬遜已經是很成功的在線零售商，也引領了雲計算服務和數字閱讀市場的發展。但是貝佐斯想得更大。

那一年，他在緻股東的信中盛贊人工智能和機器學習等深奧的計算機科學，這些領域，亞馬遜也是剛剛涉足。貝索斯寫道：“發明是我們的DNA，技術是我們用來發展和改善全方位客戶體驗的基本工具。”

貝佐斯不僅想象這些技術的可能性，還試圖讓亞馬遜的下一代産品直接應用這些最前沿的技術。大約在這段時間裡，他開始與亞馬遜在矽谷的研發部門Lab126 的工程師密切合作，開發了亞馬遜首個電子産品Kindle。

在一系列頭腦風暴會議中，他發起了幾個項目來補充Kindle 和後來的Kindle Fire 平闆。當時，這在亞馬遜内部被稱為A 計劃。

14.擁抱“成功的失敗”

貝佐斯認為，做成的每一件事，不管是有趣的、重要的、有益的，前期都會經過無數次的試驗、錯誤和失敗。發明的過程充滿艱難，時間久了，遭遇一些大的失敗也是必然的。

Fire Phone團隊在當年夏天的一個大型活動中推出了這款手機，卻遭遇慘敗。手機項目解散後，許多沒有立即被谷歌和蘋果收留的工程師，公司給了他們幾周時間在亞馬遜找新工作。

貝佐斯沒有懲罰伊恩·弗裡德和其他Fire Phone 産品經理，而是在亞馬遜内部發出了一個強烈的信号，即冒險是有回報的，特别是當失敗主要歸咎于CEO 時。

15.不斷出擊

亞馬遜Go是一個虧本的生意，但是貝佐斯仍然将其視為對計算機視覺和人工智能的一種押注，他認為這種周期長、高風險的試驗非常有意義，且必不可少。

正如他在2015 年緻股東的信中所寫的那樣：“我們都知道，如果用力揮棒，可能出現各種結果，也可能打出一個本壘打。然而，棒球與商業之間的區别在于，棒球的比分分布是有限的。用力一擊過後，你最多可以得到4分。但在商場上，你不斷主動出擊，就有可能收獲1000分的驚喜。這種長尾的收益分配使勇氣變得非常關鍵。”

16.聚焦不可能實現的高标準

AWS 的文化是亞馬遜企業文化的縮影：堅韌，堅持不懈，聚焦不可能實現的高标準。賈西和他的同事對下屬提出嚴厲的問題，答不上來或推卸責任的人就會受到重罰。

六頁報告和對客戶需求的無止境讨好驅動着日常業務的開展。當員工表現出色，注意力就會轉移到思考如何做得更好上。

一位AWS 前高管這樣描述這種心态：“我們真的很擅長一邊接受金牌，一邊抱怨它還不夠耀眼。”

17.用機制替代人情

貝佐斯本人是亞馬遜文化的架構師，并對許多公司采用的陳舊的人力資源管理方式不屑一顧。貝佐斯深入研究了人力資源的煩瑣細節，努力用機制代替溫情脈脈。

他是組織、文化和創新的擁趸，早期他一直想聘請最聰明的人來管理最優秀的領導者，并告訴人力資源主管，他們有責任訓練人們成為優秀的經理。貝佐斯還提倡采用等級排名的做法，即由經理對員工工作績效進行評分，績效最低的被淘汰。

18.重視重複性與強制性

貝佐斯希望員工以亞馬遜六頁報告的形式來彙報工作，他會看得非常仔細，并提出各種細節問題，也會為沒提前讀完每條備忘錄而道歉，并在會議開始時用一些時間默默讀完。

這種貝佐斯風格的重複性流程和強制性機制，目的是推動團隊進行創造性思考和創新。

19.經營杠杆

亞馬遜已經這麼大了，卻還能實現如此迅猛的增長，還有另一種解釋，那就是它成功地運用了經營杠杆，讓收入增長的速度超過不斷投入的成本。

運用杠杆有點像在帆船加速時調整風帆，貝佐斯和他的S-team 成員以及亞馬遜更成熟的傳統業務線的高管都始終關注以下三個問題：

如何在保持銷售增長的同時降低運營成本，如何最大限度地提高員工每小時的工作産出，哪些工作可以由機器和算法來部分或完全替代人工。

每年，亞馬遜都會想盡辦法提高效率，提升杠杆率，哪怕隻是一點點。

20.保持獨特性

我們都知道獨特性是有價值的，我們都被教導要”做你自己”。我真正要求你們做的是，擁抱并現實地認識到保持這種獨特性需要付出多大的努力。

這個世界希望你融入它，它會千方百計地吸引你，但别讓這種情況發生。你必須為自己的與衆不同付出代價，但這是值得的。

童話版的「做你自己」是，隻要你讓自己的獨特性閃耀光芒，所有的痛苦就會消失。這種說法具有誤導性。做你自己是值得的，但不要指望這是容易或免費的，你必須不斷地投入努力。

緻你們所有人：保持善良，有獨創性，創造的東西要比消費的多，永遠不要讓世界吸引你融入周圍的環境。現在仍是Day1。

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