有句話說得好：隻有潮退的時候，才能看到誰在裸泳。接着這句話往下說：隻有大風大浪的時候，才能看到誰是真正的水手。

面對消費不足、市場低迷，面對一片蕭條的經濟環境，我們大可不必繳械投降，過早認命，至少以下四大舉措可以參考：

01

收縮業務半徑，實現以退為進

想要扭轉局勢，并不意味着“一根筋向前沖”。有時候，退一步是為了進十步。

當資源有限的時候，收縮業務半徑，采取聚焦策略就是最好的方法。因為，不考慮企業可獲得資源，盲目擴張，拉長戰線，很有可能導緻滿盤皆輸。

當華為遭遇美國全面封鎖的時候，把榮耀業務脫離出來，就是典型的“以退為進”的做法。

表面上，這是華為在放棄榮耀。但實際上，榮耀仍然在國資委手裡，不僅減輕了華為的壓力，還轉移了視線，分散了風險。未來的某一天，當華為徹底解決芯片的貨源問題，完全可以把榮耀再收回去。

最近，很多餐飲連鎖也關了不少分店，這也是一種“以退為進”的做法。因為，在疫情當下，與其維持一個沒有收入的門店，不如先關閉，降低成本，減少開支，确保公司正常的現金流。

02

加大宣傳力度，搶占有利認知

我們在前面提到，當市場環境陷入蕭條時期的時候，市場上的雜音會大幅減少。這恰恰是讓别人看到你、聽到你、記住你的好機會。所以，加大宣傳力度，是品牌逆襲必不可少的好辦法。

然而一提到“宣傳”二字，多數企業第一反應就是“花錢”。認為，沒錢拿什麼做宣傳？在他們眼裡，品牌就是用錢“燒”出來的。我本人特别鄙視這種“金錢至上”主義。如果他們的觀點成立，那像我們這些咨詢機構就沒法生存了。因為，我們在宣傳方面的投入幾乎為零。

而實際情況是，隻要有能力讓客戶知道：他們在幹什麼、擅長什麼、給客戶帶來什麼樣的價值，一樣能有機會。

前幾天，台灣歌手王心淩，突然爆紅網絡，她那首《愛你》幾乎“霸占”全網。芒果TV錄制“浪姐3”的時候，根本沒有預料到王心淩會這麼火。所以，剛開始在節目中也沒有給她太多的鏡頭，甚至還删減了她在《愛你》這首歌曲中的熱舞鏡頭。

那麼問題來了：那麼多“浪姐”，各各都身懷絕技，顔值超群，為什麼偏偏王心淩火了呢？

根本原因就在“共鳴”二字。我也看過那場節目，無論從服裝上、化妝上，還是從表演上，那些“浪姐”們無一例外地表現自己“很酷”、“很炫”、“很厲害”的樣子。唯獨王心淩，穿一身學生服，唱自己的成名曲，不卑不亢地還原了18年前的自己。這就是引起共鳴的地方。

對一個視聽節目而言，标新立異更容易引發共鳴？還是回憶過去更容易引發共鳴？答案是後者。因為，後者有認知基礎，更有情感基礎，一旦觸碰，就會同頻共振。

所以，我想說：如果你真有一個偉大的夢想，現在就是最好的時機，而抓住這個時機最好的方法就是加大你的宣傳力度。

03

提升服務質量，收割不滿顧客

經濟蕭條時期，消費不足是事實，但是顧客的體驗感下降也是事實。更重要的是，有些顧客的需求是剛需，無論你有多難，他都需要你的服務。因此，提升服務質量是收割不滿顧客，赢得顧客忠誠，穩住市場業績的不二之選。

說起服務，不得不提一個品牌，就是海爾。20年前，海爾的服務征服了一代人，成為中國家電行業第一品牌。那麼，20年後的今天，他們的服務到底有什麼變化呢？我有過一次切身體會。

五一勞動節前後（2022年），北京疫情鬧得最大的時候，我家發生了一件讓我很惱火的事情：書房的空調突然從牆上掉下來了。這個空調雖然用了16年之久，但還是覺得這件事不應該發生，在牆上固定的東西，怎麼會平白無故地掉下來呢？于是，我找到海爾，表達了我的不滿。

讓我感到意外的是，海爾售後人員的第一反應不是辯解和推卸，而是表示驚訝和同情，并趕緊問我“家人沒有受傷吧？”

這一下，給我“整不會了”，隻好回答“人沒事”。于是，售後小姐接着說：您在家嗎？我們馬上派技術人員過去看一下現場，并妥善處理後面的事情。

很快，當天下午2：00，海爾的技術人員就到家裡來，詢問事情的經過，并尋求我的處理意見。

其實，對我而言，就算這台空調沒有掉下來，我也有更換空調的打算。因為，畢竟用了16年的時間，确實有點老化了。所以，我的處理意見也很明确：換新的，而且不止這一台，所有卧室的空調也同時換。

基于我的意見，海爾技術人員的态度也非常和藹，馬上在手機上調取倉庫裡的空調列表，讓我選擇，并在市場價的基礎上每台給予7折優惠，以此作為補償……

其實，我給海爾打電話之前，确實想過新空調要不要換成格力的，或者小米的。但是，正因為海爾對此事件的處理态度好，處理速度快，讓我不得不繼續選擇海爾。這就是服務質量帶來的業績。

所以，在消費不足、市場不振的環境下，提升服務質量，确實能夠穩住客戶，穩住市場，給你帶來絕地重生的機會。

04

加快新品上市，創造新的可能

雖然說，新品上市需要考慮上市時機，但不得不說：經濟蕭條時期，确實是新品上市的最佳時機。其原因，我們在前面已經提到了：多數企業暫緩新品上市，自然而然給你掃清了障礙，清理了雜音，成功率會更高。

不過，我認為，經濟蕭條時期的新品上市，不是簡單地開發更加低端的産品，不是所謂的降維打擊，而是涉及到更加長遠的品牌戰略。

利用蕭條時期研究新産品，其本質是研究戰略，研究賽道，研究品類創新。而且，當你決定要上新産品的時候，一定要做到一鳴驚人，給長期“審美疲勞”的消費者帶來足夠的驚喜才行。

2009年，全球金融危機爆發時，肯德基在中國做了什麼？

他們并沒有縮減開支，減少投資，更沒有研發廉價的漢堡和薯條，而是本着“立足中國，融入生活”的宗旨，推出很多具有“中國味”的新産品，大家所熟知的米飯套餐就是那個時期的産物。

對一個中餐廳而言，不管把米飯、串串、燒餅、卷餅做成什麼樣，都不值得一提。但是，對肯德基這樣的西式快餐而言，那就是驚天大新聞，意味着戰略變革，意味着更換賽道。

而近10年的市場業績證明，他們是成功的。所以，我想說：消費不足，市場低迷，經濟蕭條，不一定都是壞事，你的境界不同，看到的機會就不同。

失敗者找理由，成功者找方法。做企業，不可能都是順風順水，唯獨那些不懼困難，不甘失敗的勇士們才能赢得真正的未來。

這裡我希望那些困境中的企業，早日脫困，在逆境中尋找出路，在絕望中創造希望，為下一步的騰飛走出感動，走出偉大！

來源：包·恩和巴圖