今天先來講下最重要的part,品類結構分析；對于一個新的公司而言品類管理是個大話題，很多公司是有品類管理這個崗位的，但是還是有很多公司直接把品類管理歸到采購部門下面，而電商采購其實更多的是把時間都花在了訂單及庫存管理上，訂單管理占用了采購大部分時間，使其根本沒時間來做一個品類的結構分析；隻有當品類結構越平衡的時候才會使平台整個經營處于最優狀态；

1）商品分析

ABC構成也就是我們俗稱的二八理論也叫帕累托定律；詳細點分二八定律比較适合食用油和面粉這兩個分類，而飲料、大米和幹調就得用ABC法來分析;ABC主要是針對品類比較豐富，用途角度，來分；由此得出商品結構的标準結構比例為：

我們把單個分類下面的産品按照這個來基本就知道自己的問題在哪裡了；比如 B類産品銷售額占低于40%，那我們要做的就是把B類産品的銷售額提升一個階段；

2)品牌分析

顧名思義就是将一個細分類分為1線品牌，二線品牌，三線品牌是否有上齊；eg醬油：海天，廚邦，加加；也可以從品牌來分析，每個品牌

不是所有的品牌都要求上齊，這個要根據企業的客戶商圈來決定，對于大部分企業而言我個人是比較建議品牌還是要分選擇性的側重分等級，這樣客戶在購買的過程中才能清楚的知道自己需要的産品對應的是哪個等級的，也不會盲目的認為醬油都是一個價；有些高端品牌可能并不是你的主力銷售商品、甚至是滞銷商品，但是為了塑造品牌形象，或滿足少數高端客群，也要保留這樣的品牌。最簡單的例子就是星巴克為什麼櫃台裡放着依雲水，他就是想告訴你一瓶礦泉水都要這麼多錢，那我這一杯咖啡30多塊不算貴的啦；

3）功能完整性分析

功能完整性地分析這一塊，以前不太受重視，但是現在越來越重要。因為消費者的購買習慣在發生變化；而對功能、質量的關注度在不斷提高。最簡單的列子就是洗發水，清揚去屑，潘婷柔順；各種商品功能、口味、适用範圍不斷細化，導緻品類深度不斷加深。目前超市行業最頭疼的不是商品的寬度，而是深度問題。深度如何把握，個人認為就是功能性是目标客戶群滿足度的問題。這個在品類定義階段必須分析目标客戶群的具體需求，針對每個品類設置好功能、口味、适用範圍等關鍵字标簽。品類深度也給很多生産廠家提供了一個新的細分領域當然企業也有毛利商品了，現在各大品牌都在生産減鹽商品，鹽少加了，産品也要比原有的産品價格高25%；同時也不要忽略競争對手，要經常跟競争對手對比，發現自己商品群功能的不足并及時補充。

4）收益貢獻分析

每個産品都有自己角色擔當，收益貢獻不能隻看單品的毛利率，要從多個維度來看，最簡單的四象限一目了然，橫軸是銷售額，縱軸是毛利率；高銷售額高毛利是我們的主力産品，那左邊最下面的部分就是低毛利，低銷售額産品這個就算是長尾商品了，那就需要做最後的嘗試，如果降價促銷曝光都做了還是沒有任何變化的話，那可能這個産品就真的不适合；

5）價格帶分析

商品價格帶寬度決定了其在零售門店中所對應門店中所對應的消費層次及數量。價格帶分析必須是從一個小分類出發，不能跨分類比較；非要拿雞精和味精作對比這個就沒有可比性了；比如：雞精的價格帶就是100-300左右；如果看到競争對手有低于100的價格，那我們就需要去市場找一款比100價格還低；關于價格帶的寬度跟每個價格區域單品數量，在品類定義階段就應該設計好。這裡主要強調一下不要單純參照自己企業的這個圖來調整自己的價格帶。一定要參考區域内競争對手的情況再做決定。原則上價格帶的寬度要覆蓋競争對手，即最低價低于競争對手最低價，最高價高于競争對手最高價（個别形象化商品除外）。還要參考競争對手主力價格帶的分布情況，因為這是打差異化的關鍵點。

6）庫存投資回報分析庫存投資回報分析形式上跟收益貢獻分析差不多，但是分析重點不同。這裡更側重于站在投資者的角度來看待商品的賺錢效應。任何投資都是有成本的，并不是說銷售高、毛利高就一定是最賺錢的商品。還需要考慮投資的效率，在我們這個行業就是毛利率跟庫存周轉的關系。

隻有毛利率高，庫存周轉快的商品，才是最值得投資，最值得引入的商品；

品類結構不科學的原因主要可以分為兩大方面：品類結構不合理主要有人為因素，

第一個原因是經驗方面的。雖然在這個行業我們越來越淡化個人經驗因素，越來越注重用數據說話，但是不可否認，很多環節上還是要靠人的經驗跟知識。我們在品類定義的時候，對品類角色、品牌以及功能做取舍的時候，我們的參考依據就是來自經驗跟對競争對手的調查。雖然有時候我們也會采集一些行業數據作為參考，但是這個還沒有成為大多數人的習慣。既然是靠人的經驗做的品類定義，難免會有一些判斷不夠準的時候，另外這個行業變化很快，當時制定的可能很科學，但是運行一段時間後，一樣會有所差異。

第二方面的原因是營運方面的。現在超市行業促銷活動常态化，大多數企業在做促銷活動的時候沒有很好地執行品類戰略，甚至沒有參考品類結構性。基本都是靠買手跟供應商談成什麼品就搞什麼品。這種做法是很盲目的。因為這麼頻繁的促銷活動，肯定會對品類結構産生影響。例如，如果通過ABC分析我們發現，某個品類A類商品明顯不足，B類商品過多，C類商品占比可以，你怎麼安排促銷？如果有心的話，就應該通過促銷活動，來調整品類結構。DM促銷清單裡面B類商品比重就應該适當加大，逐漸從B類商品裡面培養我們的A類商品。

三、常用的調整商品結構的技術手段

大家最喜歡用的，也是最簡單粗暴的方式，就是不斷汰舊換新。但是這個汰舊換新的過程，不足的地方就是數據分析的支撐。通過數據分析，對品類結構的問題掌握得比較清楚的前提下，才能夠有的放矢，有針對性地汰舊換新。如果沒有這個前提，那就是在猜測，在撞大運，抱着“換換試試看”的态度做這個工作。這個效率是非常慢的。根據我們的經驗，功能性不完整，也可以說品類不完整是比較突出的問題。單看SKU數可能已經很多了，甚至過多了。但是就某個品類分析一下的話就會發現，很多重複功能的商品占了我們的資源。出現這個問題的一個根本原因就是商品部人員還沒有養成品類分析的習慣，不能靠數據來說明問題，靠數據跟進改善調整的結果。

第二個方法就有些技術性，就是上面提到的，通過促銷活動，有意識地強化某些單品，培養它成為我們需要的品類角色。這個也是要建立在對品類結構熟知的前提下的。一般的原則是先要了解ABC分析結構上的問題，然後有意識地在促銷選品上調整各類商品數量的占比。很多企業品類管理就是采購的工作，沒有專門的品類管理部門。因為采購平常工作很忙，還有很多指标壓着，讓他們靜下心來研究品類、研究報表，說實話不是很現實。DM選品的時候，他們也很難有時間參照品類結構安排各個等級的商品數占比。這麼搞下來，很多時候我們的促銷的效果就減弱了很多。熱熱鬧鬧的銷售額上去了，毛利率下來了，最後大家隻是嗨了一把，最終促銷活動的整體效果被削弱了很多。當然，促銷的目的跟形式多種多樣，也不單純是為了調結構才做的，前面這種說法可能有點片面。在這裡我也建議同行們，在組織架構層面成立專門的品類管理部門或者設置獨立的品類管理崗位。品類管理的強化在企業競争中的地位越來越重要，在這方面的投入從長遠看是非常值得的。

從我個人而言，以上主要說的是品類結構的說的；品類分析做的過程當中要從全局觀來看，裡邊包含了促銷

品類分析包括：商品選擇及陳列優化、定價及促銷優化、高效組合，新品引進及優化還有最重要的産品開始都是瘋狂的引進産品隻有當産品池子足夠大的時候産品自然會有一個排名出來，時間久了每個産品分擔的角色也不一樣了，有些産品就是高銷售高毛利，高銷售低毛利，低銷售額高毛利，低銷售額低毛利；在這個時候我們就要來對整個品類進行分析，這樣才能使整個品類達到最健康的一個狀态；

（将整個市場看成那如何找到自己的增長點，就好比1線品牌一年的銷售額是多少，再算算自己公司該1線品牌銷售額是多少，就知道自己公司占整個市場的份額是多少了；通過占比可以算出自己公司哪個品牌做的較差，這個就是公司的增長點；當然，現在競争比較激烈，無論是線上還是商超顧客都可以根據自己的需求來采購）

高毛利高周轉是我們的主推産品，高毛利低周轉需要我們重點曝光提銷量；低毛利高周轉需要我們優化成本價，低毛利低周轉的商品就是我們要汰換的産品；如果說從四象限來看左下方越少那商品規劃做的越好，右上方商品數越多商品規劃就接近完美了；