海爾供應商有哪些?推動供應鍊扁平化，意味着海爾轉型成平台型企業，然後驅動供應商一起在這個平台上也做轉型，直接去面對終端用戶這是中國制造整體轉型的最佳路徑但需要集成商，首先自身實現了平台化的能力，其次有與全産業共創共赢的格局，我來為大家科普一下關于海爾供應商有哪些?以下内容希望對你有幫助!

海爾供應商有哪些

推動供應鍊扁平化，意味着海爾轉型成平台型企業，然後驅動供應商一起在這個平台上也做轉型，直接去面對終端用戶。這是中國制造整體轉型的最佳路徑。但需要集成商，首先自身實現了平台化的能力，其次有與全産業共創共赢的格局。

文/本刊記者 朱冬 責任編輯/朱麗

在3月舉辦的2016年中國家博會上，海爾集團向與會的900多家供應商說：“不要再被動地等我的圖紙了。跟海爾一起，用差異化的方案，去滿足用戶需求，去創造用戶的體驗。”此刻，雙方都心知肚明的是，整個行業全系統全流程都要進行颠覆，一刻都不能再等了。

今年伊始，有68家海爾的供應商獲得了海爾頒發的“金魔方自主創新獎”，這不僅是對積極進行自主創新的供應商的一種肯定，也是海爾與供應商協同創新的一個見證。要知道就在這條探索轉型的路上，僅僅2015年一年的時間，有大約200家上遊供應商因用戶差評被淘汰，其中不乏與海爾合作多年的“老朋友”。

“供給側改革”下，海爾所實施的供應鍊扁平化改革，就是由原來的以企業為中心轉為以用戶為中心，創造有效需求，有效供給。海爾是鐵了心要改變。對于供應商而言，幾十年來的粗放式、被動式發展的時代要結束了。

而這一次颠覆性的“刮骨療傷”，能否實現一次供應鍊上下遊企業革故鼎新的共創共赢？

一起面對終端用戶

幾年前，如果海爾計劃生産一款産品，比如一台洗衣機，海爾與供應商的對話模式是：“我計劃要銷售一批洗衣機，一年能賣20萬台，模具、圖紙都在這裡，你給我提供零配件吧。”現在同樣的案例，供應商則會參與到産品的前端設計、研發中，他甚至會對海爾說：“你這台洗衣機如果增加了某項功能，用戶可能就會更想買它了。這樣的話，你可能還會多賣5萬台。”

供應鍊扁平化，意味着海爾轉型成平台型企業，然後驅動着供應商一起在這個平台上也做轉型，直接去面對終端用戶。

“以前是海爾來研究怎麼滿足用戶，跟上遊供應商沒有關系，我們對上遊供應商提要求，供應商隻要達到我們的要求就可以了，至于這個能不能滿足用戶那是海爾的事。但現在的情況是，海爾跟供應商一起去滿足用戶了。大家充分地進行交互，零距離協作，共創共赢。”海爾集團采購戰略負責人王曉琳對《中外管理》說道。

作為一家一貫秉承主動創新變革的企業，在“供給側改革”到來之前，海爾便開始了适時謀變，“海爾從2012年開始探索互聯工廠，今年提出了互聯互通新生态，共創共赢新平台的戰略，開啟了與供應廠商的供應鍊扁平化管理的轉型大幕。”王曉琳介紹，互聯互通新生态，共創共赢新平台戰略，包括兩件事：智慧生活和互聯工廠。互聯工廠就是支持前端智慧生活的。海爾理解的智能制造的本質就是互聯工廠，它不是一個工廠的概念，而是一個生态系統。

互聯工廠模式集中體現了“中國制造2025”中商業模式和制造模式的變革實踐。海爾的做法就是，“從硬件到網器再到生态圈”的共創共赢，即從産品到服務轉型，通過産品變成網器，實現人機互聯，用戶全流程參與，形成用戶圈，在為用戶提供更智能的産品解決方案的同時，還可以通過海爾生态圈平台，吸引攸關各方共同創造用戶價值，實現共創共赢。

互聯工廠實現産品的交互，包括與用戶的交互、設計然後制造，以及營銷物流這個全流程全環節，都放在這個互聯工廠的體系裡。互聯工廠有兩個圈：用戶圈和資源圈。用戶圈就是用戶能夠參與到交互、設計、制造和營銷、物流這個環節，海爾建立了衆創彙等平台作為入口。資源圈就是海爾将一流模塊商資源、設計資源，包括全球的一些高校設計資源、物流資源、制造資源、服務資源等所有資源都整合到資源圈中來，海爾建立了海達源等平台作為入口。互聯工廠正是為了實現用戶圈和資源圈的有機結合。

“簡單來說，改革帶來的變化就是，流程上體現開放零距離，機制上體現共創共赢，共同創造用戶的價值，然後共同分享這個價值。”王曉琳總結。

供應商為什麼被淘汰？

然而任何一個變革，實施起來都不容易。

有的供應商會抱怨：“我給海爾供應的産品質量很好，每年的交付都能順利完成，在價格方面，我每年也能夠給海爾帶來成本的降低。海爾為什麼不用我了？”

與供應商直接打交道經驗最豐富的海爾采購模塊化負責人魯俊峰，對這一轉型中的艱難與陣痛有深刻的感受：任何一個變革肯定都會觸動既有利益。但不能滿足終端用戶需求的供應商，被淘汰隻是時間問題。

在轉型的過程中，有一些供應商是能夠積極主動地跟上海爾的轉型步伐的，這些企業其實本身已經有意識地開始在研究用戶需求了。但有一些供應商不能主動轉型，在這個過程中掉隊了，它沒有這個适應能力，或者是不願意去和終端用戶交互。

“純粹的被動型，主動創新意識比較弱的供應商基本上被淘汰了。去年大概淘汰了200多家供應商。這在行業裡應該算是重量級數據。”王曉琳補充說。

當然，供應商被淘汰的原因，還來自用戶評價體系“TQRDC”。T是技術，Q是質量，R是響應速度，D是交付，C是成本。按照這五個方面，用戶評價系統自動執行。但不同類别的供應商對于這個TQRDC的權重是不一樣的。

目前看，海爾供應商的進入模式，已經滿足了透明化，甚至實現自注冊、自承諾。也就是說電腦系統根據大數據自主确定供應商！這就基本杜絕了灰色因素。

供應商具備什麼能力？

跟海爾合作關系很緊密的供應商，一般都是緊跟海爾戰略的。魯俊峰告訴《中外管理》記者，優秀的供應商有共同的特質——以用戶為中心。其中大企業比較多，比如像陶氏、巴斯夫這種國際知名的500強企業，其本身創新能力比較強，且對用戶的需求把握也非常強。就算是海爾沒有提出改革要求，它們也一直關注用戶的需求，并會持續不斷給海爾提供一些有效信息。

但總體來看，這類供應商具備五種能力：

第一是跟用戶良好的交互能力。這類供應商不會簡單等着海爾的圖紙，而是能夠跟海爾一起去和終端用戶交互。

舉例說，海達源App上線後，供應商就能夠通過用戶的線上反饋完成即時交互。比如用戶冰箱的抽屜壞了，供應商可以根據這個信息進行上門維修。海蒂詩是一個外資滑軌供應商。但曾有236名産品用戶在線上App端反映這一品牌的冰箱抽屜滑軌負載低壽命短，如果放了很多重的東西就會發生斷裂。于是這家企業主動到236個用戶家中進行排查，對滑軌的方案進行了升級，從而解決了問題。

第二是參與設計的能力，拿到用戶需求後，必須提供好的設計方案來滿足這個需求。這絕對不是簡單的産品低價就可以，而是一份差異化的方案來為客戶創造最佳體驗。

魯俊峰舉了一個例子，供貨商裡有一個做洗衣機機閥的日本企業神林。2008年的時候，因為價格劣勢，導緻其份額越做越低，它也非常苦惱，而在海爾進行用戶導向，與供應商一起去創造用戶需求的轉型之後。它在平台上為海爾銷售的水晶滾筒洗衣機提了一個洗衣液自動投放的模塊化方案，改變了傳統的洗衣機洗滌劑每次按洗衣量進行單獨投放的問題。這一創新性的改變使單個洗衣機的售價多賣六百塊錢。市場反饋比較好。神林作為供應商的份額一下子變得非常大了。

第三是模塊化制造能力，就是能夠滿足海爾模塊化的采購需求，實現模塊化供貨。

第四是模塊質量保障能力，包括将二三級供應商的質量管好。

第五是今年提出的數字化能力，也就是要能夠與海爾的互聯工廠連接，實現互聯互通。

魯俊峰說，其實轉型過程中反對的聲音挺少的，因為大家都意識到也該改了，反而對平台抱怨的聲音倒是很多。對于大家普遍說的“平台系統不好用”，海爾也給予了多元化的支持，從完善界面友好度到定期給供應商培訓，再到參與供應商共同設計。

從2013年到2015年，實際上大量的供應商已經熟悉和習慣了主動參與設計，整個供應鍊的結構發生了變化，沒有能力的供應商就被逐步淘汰。海爾從機制、導向、流程、技術上，保證了供應商能夠快速地與用戶零距離進行交互。供應商也願意去協同共赢，因為不這麼做不行！

“就像談戀愛一樣，對雙方的習性要求達成一緻，才能有非常好的配合。一開始會需要一些磨合，最後大家為了同一個目标在一起了。”魯俊峰這樣比喻。

從互相博弈到共創共赢

從最初的上遊供應商和企業互相博弈的角色，到如今為了共創共赢成為戰略同盟的角色，無論是供應商還是海爾都明白，現在不是為了創新而創新，而是為了奔着達成用戶的需求，進行自我的更新和改變，這種更新和改變永遠是沿着用戶需求這條線的。

說白了，現在不是一個靠價格取勝的時代了，而是要靠品質取勝。以前在價格PK上不占優勢，卻懂得創新滿足用戶需求的供應商慢慢勝出。

毫無疑問，誰有創新能力，誰能夠跟用戶做到互聯，誰能夠滿足用戶需求，其生存空間就一定越來越好。用戶對于供應商來講，不是客戶，海爾才是它的客戶，但是海爾并不是其最終用戶，用戶才是海爾和供應商需要關注的。

萬寶銷售集團，自1989年開始與海爾合作，目前為止有27年了。作為海爾的核心供應商，萬寶銷售部長段松濤對《中外管理》表示：參與海爾的轉型，壓力肯定是有，因為這個平台對所有相關的供應商都是開放透明的。這意味着大家公平競争，給用戶提供的方案、與用戶的交互不到位，那麼在海爾得到的訂單份額會越來越少，倒逼供應商一定去接受改革、主動創新，挖掘終端用戶的需求與痛點。

在這個協同創新的過程中，萬寶也進行了自身的一種自上而下的改變。

據段松濤介紹，公司從内到外做了較大的調整，首先是，加大投入促進自動化，信息化的提升。這也是為了使産品更具有競争力，更能赢得客戶的有效舉措。第二是對公司的管理進行了優化，使它更加扁平化，更加貼近用戶、貼近市場。“像現在我們的組織架構中有專門的市場部，而以前我們作為中間企業，市場部這個職能是比較弱化的，現在市場部的職能就強化了很多。包括研發，質量人員都能夠跟市場貼得更近。”段松濤說道。

而從外部看，公司努力做到與用戶零距離，能夠滿足用戶的需求，“因為我們所有的産品最終還是要得到用戶的認可，這樣的一個企業才有他生存的價值。”這與海爾的改革不謀而合。

采訪中，段松濤也做了這樣的對比：與國内客戶相比，國外客戶對供應商的認可周期較長，一旦雙方簽訂合作協議便會有一個相對長遠的規劃，這種與國外客戶的長期合作模式，最終能否有成效，怎麼樣滿足用戶需求？最終能不能關注到用戶的需求？并不确定！但海爾的做法，就是要求供應商不斷反思、創新，因為一旦失去競争力可能面臨的就是立即被淘汰。放大到整個供應鍊來看，目前，包括整個供應商的資源能夠最大化地發揮自身的優勢，能夠讓供應商主動去面對市場，這個創新思路應該對目前整個行業甚至對整個國内的制造業來講是在謀求一種新的出路。具有前瞻性。

不得不說，供應鍊的扁平化締造了海爾共創共赢的機制，同時也挖掘了創新的動力源——用戶價值的分享。

這裡面有一個機制，其實是共創共赢。段松濤解釋說：“因為我提供了方案，最終獲得了收益。我分享了再創造，或者挖掘客戶需求而創造的價值，帶來的是訂單量增加。現在的競争拼的已經不是價格，而是你能不能打動用戶，我們與海爾從原來的博弈關系，轉變成共赢的關系。”段松濤說，自己應該說出了很大一部分供應商的心裡話。

管理點評

随着當今全球化、互聯化和網絡化的發展，供應鍊管理逐漸從原來強調組織間的協同、提高運營效率，轉向了強調組織間的互動和協同創新，進而創造産業價值的方向。這就需要供應鍊中的各參與方能真正形成一緻的目标和行為，産生共生、互生和再生。

共生的核心，是創造一個價值平台，這個平台可供生态圈中各商業夥伴共同利用和分享，從而使價值創造活動能夠得以系統化地組織。互生指的是每個成員的利益都與其他成員，以及生态圈的健康發展相聯系，成員所創造的價值會在整個生态圈中進行分享。因此，其核心在于必須建立一種可低成本分享價值的結構。再生是供應鍊發展的最高目标，通過重新關注最适合的市場和微觀經濟環境的産業區域，将一些資源轉移到新的領域，建立更好的合作框架和更健全的經濟秩序，推動生态圈的不斷進化，适應不斷變化的競争環境需求。

要實現上述目标，就需要企業和供應商能真正從博弈走向共赢，共同探索，協同創新，這樣才能形成長遠的共生、互生和再生的環境和基礎，這也就是海爾轉型成為平台型企業的核心。此外，作為平台提供者，需要不斷地促進相關參與方的發展，推動技術能力的提升，同時有效地制定平台規則，保證生态持續健康的發展，也就是說平台型企業需要成為生态的行為治理者和信息、信用的治理者，這無疑是海爾未來打造産業生态的方向和關鍵之所在。（點評人：中國人民大學商學院副院長 宋華）

來源：中外管理雜志