《目錄》

第一、班組長的角色和使命。

第二、召開高效班前會要點。

（一） 高效的班前會注意事項。

（二）高效班前會召開流程。

第三、如何管理難管的員工？

第四、優秀班組長應具備的特質和能力。

第五、班組管理技巧

第六、班組長如何培訓新員工？

(正文部分)

第一、班組長的角色和使命。

（一）一線班組長的五個角色

1、責任者。

對企業來說，班組長是基層的治理員，是質量、本錢、産量、指标達成的最直接的責任者，是企業利潤的創造者。

2、帶頭人。

對作業員工來說，班組長是直接領導、作業指導和作業評價者，是作業職員的幫助者和支持者，是班組的主心骨、帶頭人。

3、橋梁。

對主管職員來說，班組長是主管職員命令和決定的執行者，是主管職員和作業職員之間的橋梁，是治理精神的傳播窗口。班組優點于各 種關系的交彙點，要協調上下級之間、班組之間、班組成員之間的關系，化解矛盾，促進各方面關系的人。

4、同事。

對其他班組長來說，班組長是同事、是戰友，是協作配合者和競争者。

5、助手。

對中層管理者來說，班組長是左右手。顯然，企業有了好的班組長，就有了一個堅實的基礎，各項工作就有了可靠的保證。

（二）一線班組長的六項使命。

1、完成生産任務。

領導要團結組員，通過不斷尋找題目點、不斷創新，開展現場改善活動，挖掘生産潛力，向滿交期、高質量、低消耗的目标進軍。

2、培訓和練兵。

按照本組各崗位的操縱規程和工藝要求，組織質量培訓和進步操縱技能的基本功練習，增強質量意識，組織開展互幫互學等活動。

3、質量控制。

組織自檢、互檢、巡檢，做好過程檢驗工作，包括對首件的複檢和對本班組産品質量的檢驗，落實質量控制點活動。

4、安全防範。

開展5S活動，創造整潔有序的工作環境，堅持安全第一，防範安全隐患和安全事故。

5、做好工序銜接。

做到複查上工序，保證本工序，服務下工序。

6、開展持續改進活動。

堅持開展質量改進和QC小組活動，不斷進步産品質量和服務質量。

（三）一線班組長的7種類型。

1、生産技術型。

生産技術型的班組長大都是些業務尖子，技術高超，處理事故的能力強，但缺乏人際關系的協調能力，工作方法通常比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，對這一類的班組長有必要進行人際關系、管理溝通方面的培訓。

2、盲目執行型。

盲目執行型的班組長往往缺乏創新和管理能力，唯命是從，不動腦子。常常表現為态度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺，時間長了，下屬會看不起他，出了問題他會逃避和推卸責任。

3、得過且過型。

有些人因為資曆勉為其難當上了班組長，所以上任後往往得過且過，放任自流，對工作沒有責任心。似乎工作是給别人幹的，上級要求開班前會，他就領着喊兩句口号，上級有什麼指示，往往到他這裡就沒有了下文，所以這樣的班組長完全是徒有虛名，在班組成員中勢必也沒有威信。

4、勞動模範型。

勞動模範型的班組長一般在工作中細緻、嚴守規章制度、以身作則、言傳身教，但卻不适合擔任領導工作。勞動模範型的班組長會被下屬指揮得團團轉，常常感歎自己是“兩眼一睜，忙到熄燈”，其結果是你把你的時間交給了下級，下級卻把責任交給了你，成了名副其實的反授權。對這部分人如果不進行管理能力方面的培訓是很難勝任領導工作的。

5、哥們義氣型。

擅長樹立權威，組織能力強，講哥們義氣，對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們兒一樣，在工作中自然也容易感情、意氣用事，缺乏原則性。實際上早已把自己混同于非正式團體的小頭目了。

6、事必躬親型。

樣樣事情都要親自去做，不相信别人，事必躬親和以身作則不同，其結果是讓你的員工變懶。你總是事事沖在前，該說的、該做的、該想的你都做了。試想，如果你總是占着駕駛座而不讓别人碰方向盤的話，怎樣培養新司機，又會有誰可以在你疲憊的時候給你開車呢？更重要的是，你怎麼會有時間思考：這條路走對了嗎？

7、外科醫生型。

這種班組長在進行管理的時候就如外科醫生一樣，管理得有條不紊，工作有重點，團隊配合默契、交接清楚、全神貫注，而且能抓住重點。在團隊裡，有時不需要語言，一個眼神、一聲咳嗽，都知道彼此如何配合。這種班組長是最好的領導型主管人才。

第二、召開高效班前會要點。

（一） 高效的班前會注意事項。

1.明确班前會的特點。

召開班前會的時間一般為10-15分鐘，不同于事故分析會與安全活動日，因此班組長召開班前會時要抓住班前會的特點：時間短、内容集中、針對性強。

2.明确班前會的内容。

班前會的内容一般包括：明确當天作業任務，并對人員做出分工；告知作業現場情況；講解使用機械設備和工器具的性能和操作技術；做好危險點分析，并對可能出現的危險和事故做好防範措施等。

3.适當提問。

班組長要對班前會内容進行逐項交代，班前會結束前班組長應當詢問員工對于内容是否清楚明白，是否有疑問。可以請員工對會議内容進行複述，确定員工對于會議内容真正了解；對班組成員提出的疑問，耐心傾聽并加以解釋，使成員明白自己應該做什麼，怎樣做，不能做什麼，不能怎樣做。另外，班組長也應該傾聽員工對于會議内容的看法，不妥當之處及時調整。

4.跟蹤驗證。

班組長在班前會上所說事項是否符合實際情況，必需在作業中進行考察驗證。如果與實際情況相符，便執行下去；如果與實際情況相悖，便根據實際情況進行調整；有疏漏或者錯誤的地方，重新添加或者進行糾正。

對于因某些情況沒有參加班前會的部分員工，班組長需在事後将會議情況進行說明，防止發生意外。

5.經驗總結。

班組長應該針對每次的班前會有意識地進行經驗總結，不斷找出不足之處，包括會議内容、主持方式、語言組織、效果追蹤等，以便下次改進。

（二）高效班前會召開流程。

（供各位班組長參考，靈活運用）

1.班前點名。

班組當日所有作業人員到指定地點集合，列隊站好等待班組長點名。點名時，成員回答“到”。

2.整理隊列。

點名完畢後，進行簡單隊列訓練，由班組長喊立正、稍息等口号，員工按照口号做出相應動作。

站姿要求：腳跟并攏，腳尖分開呈60度，挺胸，收腹，雙手在體前交叉，兩手相握。

3.宣讀口号。

公司理念要作為班前會的一項重要内容集體宣讀。

4.分享個人感想。

員工分享個人經驗、心得體會、自我反省以及工作建議等，是給予員工總結經驗、表達意見和個人建議的機會，有利于提高員工的工作積極性以及員工的團隊精神和凝聚力。

5.班前排查。

排查内容為：查班組成員的儀表、安全及精神狀态。

6.對上一工作日的工作進行總結。

确定是否有未完成的工作，是否有異常，現場是否有變化等，都是班組長需要在班前會上說明的内容。需要注意的是，班組長在進行總結時，避免脫離實際空洞表達，要盡可能地具體到責任人和事，并根據實際情況進行表揚和批評。

7.布置工作。

具體内容為：交代任務、交代安全、交代技術。

8.闡明工作要求。

根據上一工作日的表現，班組長應明确提出對作業員工的要求和期望，例如，工作質量達到何種規定，作業時間應提前，工時應縮短等。

9.公布企業的相關信息。

班組長應及時向員工傳遞企業的相關信息，讓員工知道自己工作取得的成績，并讓員工明确生産大局，對工作産生熱情。

10.事後追蹤。

班前會結束前，班組長需向成員問一句：“請問大家還有疑問或者其他事情嗎？”如果有請班組成員及時提出，并進行補充說明，避免出現不懂裝懂的情況發生。班前會時間較短，但是内容集中，針對性強，形式靈活多樣，因此有很強的可操作性，對班組長的管理工作來說有很大的幫助。

第三、如何管理難管的員工？

（一）分析一個班組出現難管之人的原因。

Δ在班組難管之人的身上，有以下共同特征：

（1）是他們都有一定的安全工作能力和經驗，并在班組有一定的資曆；

（2）是他們在小範圍内具有一定的号召力和影響力，有一定的群衆基礎；

（3）是個性使然，他們經常會和班組長公開頂嘴，甚至散布一些消極思想和言論，産生極為不好的影響；

（4）是愛表現自己，自由散漫，眼高手低不拘小節，講義氣，認人不認制度。

Δ班組出現難管之人的原因，主要有以下幾個方面：

（1）前任或前幾任班組長一再遷就，任其驕橫，養成了習慣；

（2）班組越級管理現象嚴重，高層領導（車間）對其有重用之意，讓其像有了“尚方寶劍”一樣，目空一切；

（3）自認為自己是班組中流砥柱，班組沒人敢動他；

（4）曾經當過班組領導，但卻不能客觀認識自己的不足，對班組某些安全問題的處理很有意見，心中不服，認為升職無望，不求上進，破罐子破摔等。

（二）管理難關之人，班組長可以從以下三個方面入手。

（1）在使用他們時，辨其志、用其能。

按照社會心理學的性格論分析，班組難管之人多屬“理論志向型”。

a．他們擅長理性思維，對事物好壞的辨别一般比較敏銳，喜歡挑毛病，并且一旦看出來就會毫不留情地講出來，常常使人丢面子；

b.他們即使得到班組長某種程度的贊揚，也不會像一般人那樣受寵若驚，并對班組長感恩戴德；

c.他們對事物一般不輕信，很少有盲目崇拜心理，更喜歡的是求實、較真、平等。

所以，在班組安全生産工作中，要管理好難管之人，班組長需要做好這些方面：

①在某一領域或某些方面是行家裡手，這樣可以在心理上獲得他們的認同。

②以德才兼備，技有所長為基礎，誠心誠意地對待他們。

班組長要多為他們提供服務，多替他們着想，從思想上、工作上、學習上、生活上關心他們，維護他們的正當權益。他們在安全生産工作中即使偶有差錯，在情況弄明白之前，也要暫且視為“無辜”，盡量多表揚，少指責；如果真的出了差錯，即使責任都在他們身上，班組長也要主動做出檢讨，切不可推過诿責，甚至抓他們的“小辮子”。

③尊重他們，多向他們求教。

班組難管之人大多有自己獨立的見解，自尊心較強，不喜随聲附和，這就要求班組長應有良好的民主意識和開明的作風，在做某一安全工作決策時，盡可能地與他們多交流，并虛心向他們咨詢，廣開言路，不恥下問。

尤其要注意尊重他們的首創精神，即使他們所提意見幾有偏激之處甚或完全錯誤，也應采取積極的态度，耐心傾聽後再做取舍，切不可不加分析地予以“封殺”。

④合理配置，使他們人崗相适。

要根據他們的性格、專業、愛好等不同特點，将他們合理配置起來，以便使他們之間相互補充、相得益彰，以更好地發揮班組安全工作整體最佳效應。

（二）在批評他們時，顧于情、達于理。

班組難管之人大都對批評比較在意，他們很愛面子，一些人還有較強的虛榮心，這就要求班組長在必須批評他們的時候要掌握一定的藝術。

①點到為止。

班組難管之人一般都比較敏感，在很多情況下，批評他們隻需旁敲側擊即可，而不能直截了當，否則往往适得其反。

②選擇場合。

批評最好在私下、單獨的場合進行，切不可在大庭廣衆之下揭其短處、指其不足，這樣隻能引發他的逆反情緒。

③語氣緩和。

最好用協商的口吻，擺事實、講道理，拿出充分的依據來證明他們所作所為是不妥的，而不能暴跳如雷、生硬指責，這隻會使其從心眼裡瞧不起你。

（三）在評價他們的工作時，得之理、處之公。

班組難管之人的勞動成果有很多是不好明确量化的，這與他們所從事的工作性質有關。因此，在評價他們的工作時，要盡量注重公論，着眼實情，避免主觀臆斷和偏頗，以使評價結果及過程科學公正，讓他們心服口服。

此外，在評價方法上也要有所講究，一般來講，采取民主與個人鑒定相結合，定性與定量相結合，研究成果與實際效果相結合的方法，多方位、多側面、多層次地進行考評，這樣有利于衡量班組難管之人的安全工作成效。

對在班組安全生産中做出重大貢獻的難管之人一定要予以重獎，使他們受重視的心理得到極大的滿足，從而主動配合班組的安全生産工作。

第四、優秀班組長應具備的特質和能力。

班組長，既是企業執行力的基石，還是基石的修築者。而優秀的班組長就要有“上天入地”的本領---自己要做得好、領導要看得上、兄弟姐妹們要服得管、事情要一天更比一天好。

（一）業務要入得地。

優秀的班組長需要有很強的業務能力，即崗位上的事情做好的能力。

①首先要具有所在崗位要求具備的所有技能資質，是崗位上比較能幹的人。

②要有解決突發事件的能力。

在遇到突發事件時，班組長要能果斷告訴員工怎麼做；

③要有對原始數據的彙總、分析能力。

班組長要能夠通過對原始數據的記錄、積累、分析，發現問題，找出原因，然後再加以解決。

（二）管理要上得天。

優秀班組長光自己做好是不夠的，應該具備較為全面的管理能力，即要能懂得引導團隊，把本班組人員的積極性發揮到最大，還要沉得下去拔得出來，這就是能“上天”的本領。

（1）要會排班。

如何用最少的人把事做到最好，這是班組長管理能力的核心。在工作面上，我們發現有些崗位上的排班十年如一日，工作天天一個樣，和公司的新要求慢慢拉開了距離。班組長要敢于嘗試對不同的業務、不同的人員采用不同的排班方式。比如有些維修崗位，根據工作量斷斷續續的特征可以将行政班和業務班進行混排，以更好地利用人力資源，既讓員工得到充分休息又能做好工作。

（2）要有協調能力。

既要協調好本班組的成員，也要協調好與本崗位工作内容相關的其它班組（上下工序之間的協調），作好溝通。

（3）要有鼓動員工的能力。

人有不同性格特點，有些活潑，有些内向，幹起工作來也有所不同。針對不同的員工，班組長要選擇不同的溝通和激勵方式；在員工犯錯誤時要及時指出并找出原因，員工做得對時要及時給予鼓勵；對涉及大家利益的事，還要組織員工進行頭腦風暴，集思廣益，及時反映争取，維護員工利益。

（4）要懂績效管理。

績效管理的關鍵環節是KPI（關鍵績效考核指标）的設置和分配。班組長首先要清楚自己的班組是做什麼事情的，自己需要員工做好什麼，一定要讓每個員工清楚班組要做什麼，自己要做什麼。并且在考核完以後要對員工有所反饋。

（5）要有整理能力。

不僅要整理好辦公場所和工作台面，使之幹淨、整潔，還要學會用圖表等管理工具理清工作進程和思路，彙總分析工作收獲，發現工作隐患。

（三）教人要勝過己。

優秀的班組長應該具備很強的教育能力，要有把徒弟帶得比自己優秀。

（1）要善于學習。

俗話說，“教人一滴水，自己要有半桶水；教人一碗水，自己要有一桶水”。公司給我們提供了很多學習培訓的條件和機會，我們就要利用起來，多看書學習，及時更新腦袋裡陳舊的東西。哪怕逛個商場出次差，都是我們有了解本崗位、本行業的最新信息的機會。

（2）要會教人。

個别班組長和成員之間差距太大，班組長自己能力很突出，但是班組成員的能力太弱，這就要求班組長像師傅教徒弟一樣手把手地去教，這樣整體素質才能提高。

（3）要有提問題的能力。

要敢于挑戰權威、接受變化，敢于對崗位上司空見慣的的事情提問題，多問個為什麼，要有敢于挑戰老的、習以為常的工作流程的勇氣。個别班組長在一個崗位上待了多年，但工作改進不大，實際上我們的一線崗位亟待細節創新。我們可以問問自己：今年我幹的比去年好嗎？事事想想有沒有更好的辦法，能使事情做起來更簡單而效果更好。

（4）要有課件編寫的能力。

在實際工作中我們有很多案例、流程、方式方法，這些都可以編寫成冊，更有利于積累學習，傳授後人。

（四）要有人格魅力。

優秀的班組長要有較強的人格魅力。隻有這樣，才能把一個班組攏一起，心往一處想、勁往一處使。

（1）讓自己做有品位的人。

着裝修飾、言行舉止處處講究，處人處事公平公正，使自己更有吸引力、更有涵養，更有号召力。

（2）要有愛和奉獻精神。

對員工要有像對家人般真誠的關愛，排班切忌把方便留給自己。

（3）要明辨事非。

在公司有重大的變革時，班組長應該理解和掌握公司變革的前因後果，比一般人更有水平，不人雲亦雲，不随員工起哄，應該能站出來，對不理解的員工及時作解釋，使自己班組員工對公司的變革能夠理解并執行。

（4）要有較強的抗壓能力。

也就是面對困難的承受力要強。服務工作時時都有可能受委屈。在生産一線的班組長，最需要正視困難和解決困難的來信和勇氣。

第五、班組管理小技巧

1、定出“小規矩”。

制度管理是現代企業管理的方法之一，班組應根據企業的經營方針和規章紀律，聯系實際，制定出相應的制度和管理措施，以此規範班組員工的行為。

2、樹立“小楷模”。

在班組裡選拔素質好、能力強、文化高、業務精、能團結幫助人的員工作為“小楷模”，用他們的言行舉止感召人、鼓舞人，在班組管理和生産活動中起表率作用。

3、開展“小競賽”。

如果企業年輕人居多，要關注他們争強好勝的心理，不時搞些小型的勞動競賽。有時這些競賽并不需要什麼獎品，大家需要的隻是一種認同和一種自己在班組位置的明确。不僅能促進技術好的員工由于強烈的認知感而主動幫助後進，在生産經營中發揮更大的作用，同時也推動後進員工努力向前看齊，形成互幫互助、人人争先的好局面。

4、做好“小核算”。

如今在市場經濟導向下生存的企業，班組必須進行全面的成本核算。通過預算與核算形成責任共負、風險共擔的格局，增強員工的“經營”意識和“危機”意識，促進員工主動節約，降低成本。

5、開好“小座談”。

要想讓企業精神深入班組，讓企業決策變成員工的具體行動，就必須要了解員工思想，同時要讓班組中每名成員坦誠相待。這就需要一個輕松、愉快的氛圍。

班組長可以不定時的把班組成員組織在一起，通過聊天等發現員工生産生活中的一些困難和思想波動，及時地予以勸說和解決；員工中發生的矛盾，也可以通過談心這種方式在公正、公開的氛圍中淡化。員工自然會産生一種歸屬感、親切感、責任感，班組才會有強大的凝聚力和戰鬥力。

6、征納“小點子”。

要成立班組“智囊團”，為企業發展獻計獻策，提合理化建議，鼓勵員工搞小改革、小發明、小創造，也可對産生經濟效益的“小點子”進行獎勵。要通過一個或幾個員工長期提出建議和意見，帶動所有員工關心團隊，形成“群策群力”的局面。

7、執行“小懲罰”。

有些班組長總是不好意思處理班組員工，甚至有時還千方百計“抹稀泥”，總是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不從問題根源上找原因。在安全、質量、消耗、成本、任務等方面，老是出問題的員工，不妨給予一定的小懲罰，促使其加強責任心，增強責任感。

第六、班組長如何培訓新員工？

（一）如何讓新員工快速融入班組團隊？

1、通過溝通聊天了解新員工的情況，表達友好和接納。與新員工第一次見面時，不要太吝啬時間，應花多幾分鐘他們聊聊家常，融洽氣氛，表達友好，使新員工快速去除緊張感和陌生感。

2、介紹本部門情況。

a、生産流程、工藝要求、設備儀器；

b、關鍵人員（有一些什麼樣的人，我是什麼樣的人）；

c、我們團隊的風氣是什麼。

我們班組風氣是什麼樣的，對一入職的新員工就講清楚很重要，俗話說“有言在先”就是這個意思。

比如說：“我作為班長，上班就是一是一、二是二，比較嚴格；下班大家可以随意打打鬧鬧。我們班的風氣，凡事争先，不願落後。所以我要求下屬上班認真、下班随意、工作積極。”

3、聽聽新員工的想法，表達認可、理解、歡迎。培訓，不一定就是在會議室裡進行，也可以是也可以是一對一的單獨溝通、聊天對話。

為新員工介紹了班組的情況，應問一問他們的想法，對他們提出的建議、疑慮、問題要表示理解，要讓他們體會到你對他的認可、歡迎。

（二）如何要求新員工？

我們既要重視新員工，促成他們留下來；也要重視對新員工的要求。決不能為了留下新員工，應提的要求不敢提，結果造成後續的管理困難。

隻要我們提前把要求講出來了，大多數人是能夠理解的，真的不能接受的，早點離開，對雙方也都更好。

1、制度的要求：

制度常常很多，不可能一下子講完，強調以下重點要求項，以及它們對産品、對客戶和對公司的意義。

2、目标和業績的要求：

做事情，每個人都要承擔的責任，要達到起碼的标準。

3、我們一些特别的要求，要重點講，比如防塵、防靜電等。

4、處罰：國有國法家有家規，做人必須遵規守矩，在工廠必須遵守制度流程和規範标準的要求。要告訴新員工制度就好比刀劍，你不違反它，它決不會不傷害你。

5、要促成其承諾。

要告訴新員工他們都是有素質的人，這些要求也是工廠管理的最基本要求，他們是完全可以做到的。然後問他們：“你沒問題吧？可以做到吧？”

（三）崗位技能如何訓練。

1、崗位技能有哪些基本内容？

操作技能（SOP），就是生産作業的手法、步驟、流程，要讓新員工入職就按标準動作、流程操作，壞的操作手法一旦成為習慣，糾正起來費時費力。

檢驗技能（SIP），就是産品質量檢驗的手法、步驟、流程，是員工自檢的能力。要讓新員工一入職就形成良好的自檢意識和擁有自檢能力。

設備點檢與日常維護，要讓新員工意識到日常設備維護是操作人員的責任，不要錯誤的認為這些是都是機修的事情，形成錯誤的觀念。

6S要求：要告訴新員工，班組每天要進行小的整理、整頓、清潔、清掃，每周有大的6S活動；

要告訴新員工哪些地方是TA的責任區域，要做到什麼标準；要告訴新員工6S不是做表面功夫，為了提升員工素養，保證企業高效、高品質的生産。

2、崗位技能培訓如何開展？

誰是主導者？——班組長、車間主管是主導者！如果主導者消極等待，不主動作為，崗位培訓工作不可能做得有聲有色。

當然， 車間一線管理者不可能熟練掌握所有的技能，所以必須尋求支援和協助。

誰是協助者？——品質部、技術部、管理部、協作廠！

管理部會根據各班組、車間提出的協助要求，協調品質技術部門以及外協廠，做出崗位培訓計劃，幫助班組完成崗位培訓。

3、崗位技能培訓如何做？

講給TA聽——要有耐心，詳細地講1-2遍；

做給TA看——做也要1-2遍；

做給你看——讓TA做給你看，也要做1-2遍；

檢查TA做的過程和結果——讓他獨立操作，然後去抽查TA做的動作、流程、步驟是否正确，并且檢查TA所做的産品是否符合質量要求、工作效率有沒有達到标準。

第七、班組長要注重基層企業文化建設。

一個班組團隊意識的有無，以及凝聚力的大小直接決定該班組是否有執行力、戰鬥力。如何構建班組的團隊意識、培育團隊精神，保持和增強班組凝聚力，是基層管理者需要考慮的重要内容，也是其開展基層管理工作的根本出發點。班組長在基層文化建設中需要重點關注的四個方面：

1、基層管理者做好表率是源頭。

基層管理者是兵頭将尾，既是管理者又是操作工。基層管理者自身執行力的強弱決定了所帶領的班組的執行力強弱。一個執行力很強的班組長可以通過自身示範來影響成員的工作作風和工作激情。因此作為一個優秀的基層管理者，必須身先士卒、百折不撓，由此産生的巨大的示範和凝聚作用，有效地激勵和團結員工，形成很強的執行力和戰鬥力，從而高效實現班組目标。

2、公正民主的管理是基礎。

基層管理者天天與成員一起工作，管理者與成員信息基本對稱，一件事的好壞，大家都心如明鏡，就看管理者能否公正處置。所以，能否公正處事，民主管理是班組成員判斷組長優劣的一個主要标準，也是對班組長的一大測試和考驗。集“兵”與“将”的雙重職責于一身的班組長必須健全班組管理、考核、培訓、獎懲等管理制度，用透明的制度說話而不是靠個人好惡、關系親疏來處置班組事務。要加強班組的民主管理，摒棄那種“家長式管理”獨斷專行的做法，調動職工的民主意識，從而達到集思廣益、調動員工積極性的目的。

要在班組内堅持開展形式多樣、内容豐富；針對性較強、班組工人喜聞樂見的教育活動，重視發揮骨幹的模範帶頭作用，健全群衆合理化建議、工作創新以及工作監督網絡，全方位、多角度地抓好班組建設。

隻有讓成員積極參與班組的管理活動，才是真正的民主管理。民主參與班組管理需要班組長用民主方法進行管理，需要班組長開誠布公地進行集體決策，允許在參與班組全過程管理中提出不同意見建議，甚至批評，隻有允許大家說話，才能提高大家對班組建設的積極性，同時也能真正暴露問題，共同克服并努力實現班組目标。

3、保持有效溝通是保證。

隻有通過溝通，才能使班組成員的情感得到交流，才能協調班組成員的行為，才能促進團隊精神、共同意識和凝聚力的形成。班組成員可能來自全國各地，文化程度不盡相同，個性、興趣、愛好互有差異，加上利益的不同，在企業所處位置及視角的不同，産生歧見和矛盾再所難免。但在通常情況下，這些歧見和矛盾并不明顯，對班組工作也不會産生太大影響。但在薪酬調整、工作評比、業績獎勵等方面與自身利益密切相關的事項，往往會因為視角的不同，判斷标準不同對結果存在嚴重分歧甚至是沖突。

面對這些情況，班組長應積極創造交流的平台，疏通交流渠道，消除班組内成員之間的成見與隔閡，減少分歧，消除矛盾。

讓班組成員了解上級的精神和班組工作任務目标也離不開有效的信息溝通。如果信息傳遞有誤或者不及時，就不能确保班組成員合理的行為，協作的願望也無從談起。班組内信息的有效溝通對班組團隊意識的構建是不可缺少的。

有效溝通，在傳達上級管理信息的同時，也在傳遞過程中吸收和吸取班組成員對領會上級精神、完成工作任務的看法及意見。班組長要善于歸納、彙總大家的意見，并積極采納與班組目标一緻的建議，使班組成員獲得參與班組管理與決策的機會，不斷提高和激發成員對團隊目标和團隊意識的責任感和榮譽感。

4、團隊“氛圍”是關鍵。

積極向上的團隊氛圍，能使員工積極向上，團結一緻。這種氛圍往往能使情緒低落者受到鼓舞，在班組内形成一種團結互助氣氛，班組的工作效率必将大大地提高。因此，班組長應将創造良好的團體工作氛圍作為構建團隊意識的重要任務。培育團隊精神，打造團隊氛圍，把班組不同類型的職工團結在一起為班組目标共同奮鬥。

Δ如何打造團隊氛圍？

①首先要建立健全規章制度，做到規範管理。如果沒有健全規章制度，嚴明勞動紀律和職業道德規範，就根本談不上工作效率，也談不上團隊的執行力。團隊規範的作用在于把班組成員的個人行為，納入一個有利于實現班組目标的工作秩序之中，使大家在各安其位的同時又能有序配合。

②其次要重視班組道德規範的建設，通過班組道德規範的建設，營造相互尊重、相互愛護、相互信任的人際關系氛圍。引導班組成員之間以誠相待，在班組成員的工作生活中，相互同情，增進理解、友誼和尊重。既主張班組成員間的平等競争，又強調相互支持相互幫助，班組全體成員同甘共苦，共享榮譽。

③班組長在日常工作中要協調好班組内部人際關系。

④要盡好自己的職責，給每一位職工施展才華的機會，發揮成員專長，人盡其才，能力互補；調整工作方式，讓單調乏味的工作輕松活潑，引導職工踴躍提合理化建議，總結工作中的創新做法，提升班組業績，

⑤提高班組公司整個公司中的地位，增進班組成員的優越感、榮譽感；

⑥要在生活中關心成員的思想和生活，了解他們家庭情況，掌握他們的思想動态，不但在工作上多幫助，多指導，在生活多關心，多愛護；

⑦班組長應把握各種機會表明對自己以班組成員為驕傲，表達對他們的信任與友誼，讓所有成員都能在集體生活中享受到工作的快樂。

文化是做出來的，不是宣傳出來的。班組長做到了，員工就能做到；班組長心中有成員，成員心中就有班組；班組有溫暖，班組就有向心力、凝聚力；班組成員都積極向上、不甘落後，那麼班組就有執行力和戰鬥力！

（完）

作編寫：資深企業管理咨詢師

張骥老師

專注企業管理改善，貼心服務實體經濟，現場咨詢、輔導與培訓，助力企業發展。