如果你需要從零開始與一家客戶建立商業往來，作為商業分析人員第一件事情應該做什麼呢？我的建議是：拿到這家客戶的企業組織結構圖。

組織結構圖将為你後續的很多商業活動提供指引。做幹系人分析，你需要它；做任務/工作的責任分配時，你需要它；分析該企業的戰略布局，你需要它；分析該公司的資源、能力和技術儲備，你需要它......；你會發現，組織結構圖的概念非常簡單，但是它的作用卻非常的大。

因為我有過擔任負責戰略策略部門負責人的工作經曆，而且當時的業務基本上是從零開始，逐步打開中國區域市場。在這個過程中，深刻的體會到與一家完全沒有打過交道的企業發生商業往來，組織結構圖對我們團隊的幫助有多大。

假設我們從一家新的準客戶（目标客戶）開始，建議務必想盡一切辦法弄清楚這家公司的正式組織結構，而且是必須把真實對應的個人填寫進去，形成一個“人員組織結構圖”。一張組織結構圖可以告訴我們三樣最基本的、很有價值的信息：正式的管理隸屬關系、決策流程和行政流程；而且你還可以大緻判斷出具體的信息會如何在一家企業内部流轉。有了組織結構圖之後，我們會做如下的人員分類信息分析：

有了組織結構圖之後，我們會做如下的人員分類信息分析：

在PMP裡面我們學習過幹系人的參與度，會分為五類：

大家注意：我在每個參與度分類下方的“符号”标記；這些在後面還有用處的。

幹系人參與度管理的細節在此就不再贅述了。

對于幹系人參與度我有個人的理解：“參與度”實際上就是作為個體的人在面對具體工作時的态度，繼而因為态度而産生的言行。

關鍵在于這個“态度”，它受到利益關聯、工作職責和權力分配等内外因素的影響，而這其中就包含有具體的人對于當前“形勢”的判斷和利弊權衡；也會受到個人價值觀的影響。所以，我在這裡稱其為“面對形勢的參與度”。

第二個信息分類就是“正式的決策角色”。

這個正式的決策角色有兩層含義：一是在職能化組織結構裡面，具體幹系人被正式任命的職務；二是，作為具體項目、工作任務被正式指定的任務角色。

實際上，在大多數情況下，職能任命的正式職務往往起到很大的影響作用。就如同一個公司的總經理，參與到一個具體的項目中。為了鍛煉人員（無論出于什麼目的吧），同時也為了不要太多細節的瑣碎，他老人家當個副組長，而另外安排一位總監擔任組長。現實中，作為團隊成員的你，在發現有意見分歧的時候，你最會受到誰的影響？

第三個信息分類就是：“對變化的适應力”。（注意這些字母，後續有用哦！）

在任何一個組織中，真正有遠見的，敢于冒險的人并不多。大多數都是“保守派”和“後進分子”，真正務實的人比例也不是很大。這也從一個側面反映了社會現實：動用個人的既得利益而去冒風險，其實是一件很難的事情。生命中的大多數情況，你我其實也都是這樣的人。非萬不得已，不會改變！但好的情況是，每個組織其實還是有“改革者”和具有遠見卓識的人。你需要把他們找出來。如何找呢？這又是另外一個話題了。

第四類信息分類就是：“與之接觸的頻率”。

就是與你所掌握的整張組織結構圖中每個幹系人的接觸頻率。

通過以上這四類信息的收集、整理和分析，我們綜合一下：

這樣是不是對一個客戶的現有工作開展情況一目了然了？

綜合分析各類信息後的組織結構圖可以讓我們：

1. 清楚的識别該客戶的每位幹系人的情況：态度、角色、适應力；

2. 同時可以幫助我們清楚的看到自己和這些幹系人交互的情況；為管理者提供一個直觀的視覺指引。

其實，你還可以加上你認為需要的任何信息，隻要能夠幫助和指引未來的工作開展，都是有意義的。

做完上面這些工作後，我們的事情就結束了嗎？肯定不是，至少你還需要根據實際的需要規定一個更新的頻率。一方面，向上彙報你會胸有成竹；另外一方面，整個團隊也非常清楚如何開拓這家目标客戶。