以下文章來源于百佳CEO ，作者哈佛商業評論

疫情複發對企業造成了持續沖擊，每個人的心理也在經曆巨大的考驗。

正如每個個體從疾病中康複最終要憑借免疫力一樣，應對心理危機最重要的是打造心理的“免疫力”，也就是心理韌性。

作為企業領導者，無疑肩負着更大的心理層面的挑戰和提升團隊心理韌性的擔當。企業管理者如何積極助力員工個人和組織打造韌性？如何打造“韌性領導力”？

長江商學院張曉萌教授在她的最新研究分享中提出了“韌性飛輪”模型和10條長期建議，幫助企業打造心理韌性，讓我們一起來看看。

作者 | 張曉萌

來源 | 《哈佛商業評論》中文版

張曉萌

長江商學院組織行為學副教授

領導力與行為心理研究中心主任高層管理教育項目副院長

疫情暴發至今兩年多，每個人的心理都在遭受着巨大的考驗。在此背景下，“韌性”概念不斷“破圈”，成為個人、組織、社會經濟穿越危機的底層能力之一。

自2020年2月開始，本文作者帶領研究團隊持續在心理韌性領域進行研究和教學，特别跟蹤了企業管理者們這一高韌性人群的心理狀态，在疫情不同階段的波動變化，并由此提出個人和組織打造韌性的模型。

當前的危機既是對每個人心理韌性的檢驗和顯現，也是一場磨砺和試煉。整個社會經濟的韌性打造，離不開每個人的韌性成長。

同時，心理韌性也有着“傳導性”，高韌性的個人通過關系連接，将韌性傳導給他人并共同傳遞給組織，這就是“韌性領導力”。

面對空前的心理挑戰，企業管理者要做的不僅僅是對已經顯現心理問題傾向的員工的關懷，幫助他們恢複到良好狀态，更要從正向的角度，積極助力員工個人和組織韌性的打造。

組織韌性并不是個人韌性的簡單加總，能夠賦能每個成員的韌性打造，使組織韌性超過成員韌性之和，這正是“韌性領導者”的價值所在。

新冠疫情給全球各國民衆帶來了普遍的心理影響。

《柳葉刀》于2021年10月發表了首個新冠疫情對心理健康影響的全球性研究，這項覆蓋了204個國家和地區、逾22萬人的研究發現：

2020年全年全球新增5300萬例抑郁症病例（增長28%），以及7600萬焦慮障礙病例（增長26%）。

2022年以來，奧密克戎的肆虐導緻了感染者的數量大幅增多，受疫情直接影響的人群也在擴大，心理疾病的易感人群更是覆蓋面廣泛。

這場反複近三年的疫情，對所有人的心理資本都是一場持久戰，“韌性”概念普及的背後，是人們對于個人、家庭、企業乃至整個社會經濟“複原”的渴求。

企業家和管理者，作為高韌性人群的代表，他們的心理狀态和行為傾向不僅關乎自身，更關乎更多的人。

因此，從2020年初疫情暴發開始，我和研究團隊分四個時期針對企業的一把手和高管的心理狀态進行了匿名問卷調研，得到了國内少有的企業管理人群的大樣本心理狀态數據。

這四個階段分别是：

疫情暴發期——2020年2月至3月（5835份問卷，其中企業一把手和高管1582人）；

疫情持續期——2020年7月至12月（1838份問卷，其中企業一把手和高管1302人）；

疫情平穩期——2021年1月至2022年2月（1705份問卷，其中企業一把手和高管1473人）；

疫情複發期——2022年5月（5661份問卷，其中企業一把手和高管2379人）。

在問卷中我們用同樣的量表測試了受訪者的心理韌性（Resilience）、抑郁傾向（Depression）以及焦慮傾向（Anxiety）（下文将三者簡稱為RDA）。

心理韌性又被稱為心理複原力或心理彈性，美國心理學會将其定義為個人面對生活逆境、創傷、悲劇、威脅及其他生活重大壓力時的良好适應。

過往大量研究表明：心理韌性和抑郁度、焦慮度成負相關關系，四期調研結果也支持了這一結論，表明随着心理韌性的提升，抑郁度和焦慮度都呈明顯下降趨勢，反之，随着心理韌性的下降，焦慮度和抑郁度會呈上升趨勢。

從圖“不同時期企業一把手及高管心理複原力總分對比”中我們可以看到，在四期調研當中，疫情剛剛暴發的時期，一把手和高管的心理韌性最高，為31.52，随着疫情的持續，在2020年下半年下降至30.48，而到了2021年的疫情平穩期，心理韌性回升，但還沒有恢複到暴發期的水平，而在疫情複發期，一把手和高管的心理韌性降至最低，為29.62。

在四期調研當中，一把手和高管的焦慮和抑郁行為傾向也呈現出了類似的變化趨勢，不過分值的走向相反。

在疫情暴發期，焦慮度和抑郁度得分最低，在持續期上升，在平穩期下降但未降至暴發期的水平，而到了疫情複發期，焦慮度和抑郁度都達到了最高值。

接下來本文将聚焦最近一次疫情複發期的調研，本次調研自2022年5月15日開放問卷，至2022年5月31日截止統計，共收集有效問卷5661份，共分析數據點288711個。

以下分析将從不同的變量維度看心理韌性的人群差異。

從性别角度，男性心理韌性平均值（28.68）高于女性（26.98；心理韌性指标最大值為40），女性的焦慮度平均值（5.56）略高于男性（5.11；焦慮度指标最大值為21）。抑郁度平均值（6.69）略高于男性（6.08；抑郁度指标最大值為27）。

各年齡組中，心理韌性平均得分最高的是51-60歲組和60歲以上組，為30.09和29.78，最低為18-25歲組，為24.40，同時該年齡組的抑郁度和焦慮度平均得分也最高，分别為8.54和6.71。

學曆和心理韌性成正相關關系，心理韌性的分數随着學曆的上升而提高，學曆和抑郁度、焦慮度成負相關關系，随着學曆的升高，抑郁度和焦慮度的得分下降。

職級和心理韌性成正相關關系，随着職級的提高，心理韌性得分呈上升趨勢，抑郁度呈下降趨勢，但焦慮度不同，一把手的焦慮度幾乎接近中層管理者的焦慮度，高層管理者的焦慮度最低（見圖“職級對比”）。

随着受訪者工作年限的增加，其心理韌性水平呈上升趨勢，抑郁度呈下降趨勢。

在任職企業工作10年以上的員工心理複原力得分最高（為29.08），心理韌性得分最低的為1年以下的員工，為26.06，焦慮度和抑郁度得分最高的均為在任職企業工作1年以下的受訪者，分别為5.93和7.32。

在本次調研中，我們還特别關注了受訪者的工作狀态對于心理狀态的影響，整體來看，和正常通勤相比，居家辦公并未顯著影響到受訪者的心理狀态，其中居家辦公受訪者的焦慮度還低于正常通勤。

這可能是因為居家辦公節省了交通成本，工作時間上的靈活性，可以兼顧居家學習的子女等等。

同時，失業3個月及以上的被訪者心理複原力最低，焦慮度和抑郁度最高。

以上調研結果表明，在疫情進入複發期之後，所有人的心理狀态都在經受極大的考驗。

即便是原本擁有極高韌性的企業管理者群體，也遭遇了疫情以來最嚴重的韌性下滑。盡管整體的焦慮度和抑郁度仍在“輕度”區間，但根據心理狀态連續體的理論，這種沒有明顯心理問題但又感到麻木、低迷的頹廢狀态，更為隐性和危險，更容易滑向嚴重的心理問題。

無論從個人還是組織層面，關注疫情帶來的心理危機已經刻不容緩。

正如每個個體從疾病中康複最終要憑借免疫力一樣，應對心理危機最重要的是打造心理的“免疫力”，也就是心理韌性。

作為企業領導者，無疑肩負着更大的心理層面的挑戰和提升團隊心理韌性的擔當，因此韌性領導力就是一個由個體的韌性打造，到持續傳導并激勵他人提升心理韌性的過程。

而韌性并非某種天生的領導者特質，而是可以習得的，并且需要通過系統的長期訓練完成認知叠代和行為改變，我們将以在疫情期間人們最常見的心理挑戰——焦慮為例，揭示韌性打造的過程。

心理韌性是圍繞心理學的個人控制理論展開的，其中的核心概念是：掌控感，即每個人覺得自身對于不利事件的掌控程度。

簡言之，人們的大部分積極情緒來自對自身及周遭環境的掌控感，而掌控感的缺失會導緻心理韌性喪失，以及焦慮度的不斷上升。

在此框架下解碼焦慮，其本質是對未來發生的事情不可預測以及不可控制。

外在環境的失控一定程度上會影響到心理狀态，而内在的心理失控卻往往是“習得的”——當人們反複經曆失控之後，就會形成“習得性無助”（Seligman，1976）的心理模式。

從心理機制的角度，焦慮和抑郁是高度相關的，當個體的掌控感完全喪失的時候，就會滑向放棄的心理模式，對工作生活的興趣和熱情都會逐漸減弱甚至喪失。

在各式各樣的逆境反應中最能讓人們變得無助的反應就是“災難化”。

災難化是把日常生活中的不利事件想象成重大挫折，再把這些重大挫折無限放大成災難。這個過程也叫“悲觀式的反刍”，即用最悲觀的方式反複咀嚼這些不如意的事情，會産生很多心理副作用。

如變得更加沮喪、延長抑郁發作的持續時間。

甚至會增加生理、心理上的應激反應。

比如心血管疾病、暴飲暴食、飲食失調的風險，甚至酗酒的風險。

對個體來說，當正确認知了掌控感的概念，就需要去自我創建内在的秩序，用不斷增強的自我掌控感去抵禦無法控制的外在因素。

但與此同時，掌控感是一把雙刃劍：适度的掌控感能降低我們的焦慮，但是過度追求掌控反而是導緻焦慮的最重要的原因之一。

如何應對焦慮？

目前在全球範圍内最廣泛應用的心理治療理論學派之一是認知行為療法，其最具有代表性ABC模型，由美國著名的心理學家艾爾伯特·艾裡斯（Albert Ellis）和亞倫·貝克（Aaron Beck）共同提出。

ABC分别代表三個英文單詞的首字母：

A-adversity，不利事件；

B-belief，想法，個人對不利事件的解釋；

C-consequence，後果，包括個人的感受、認知和行為。

在ABC模型提出之前，多數人傾向于認為，所有的負面情緒和過激行為都是由不好的事情所引發的。

但是，ABC模型清晰地指出：

在A（不好的事情）和C（後果）之間還存在一個非常重要的黑匣子——B（想法）。

C（後果）往往不是由A（不好的事情）直接導緻的，而是由B（想法）導緻的。

簡言之：情緒源于想法。這是我們應對焦慮的核心認知。

在此基礎上，我們要有意識地拆解焦慮中的B（想法），并且用記錄的方法進行練習。

記錄看似簡單，卻被大量心理學研究證明有效，能夠幫助人們的思維結構化，将情緒從事件本身抽離出來。

焦慮拆彈就是針對焦慮情緒的拆解過程。首先寫下焦慮點，即導緻焦慮的客觀事實，而不是對這件事的主觀感受。然後，進行拆彈，回答以下問題：

我擔心會發生什麼？

最糟糕的結果是什麼？

如果最壞的結果發生了，對我現階段會有什麼影響？

如果最壞的結果發生了，對我未來會有什麼影響？

回答這四個問題能夠像拆彈一樣，幫助人們在遇到挑戰時，把事實和想象分開。

情緒并非完全來自我們以為的外部環境和事件，是受到我們對于事件的想法和解釋的影響。而很多人會忽視人的想法是可以被改變的這樣一個事實。

在四層問題拆解完成後，進入到“彈窗時刻”，需要從兩個不同層面反思焦慮事件：第一個層面，反思“哪些是自身和團隊不能控制的但是過度憂慮的，哪些是可以控制卻沒有盡力而為”。

比如企業管理者面對疫情帶來的經營影響時，需要積極區分可控和不可控因素，疫情的變化往往不可控，而在預案上可以集思廣益，未雨綢缪。

第二個層面，反思“隐藏瞬間”，是指回顧整個焦慮事件過程中，有哪些在自身或者他人身上積極行為是值得日後強化的。

在此提供一個真實案例，一位企業的一把手A在煩躁情緒下痛斥一位女性高管沒有把工作做到位，痛斥的結果不僅沒有解決問題，反令雙方都陷入情緒失控的狀态。

事後，跟了A十幾年的秘書在他情緒平複時，善意提醒：“其實女性員工的思維模式真的不一樣，我能不能以你的名義去買一塊蛋糕給她送過去？”

A接受了這個建議。一塊小小的蛋糕巧妙地化解了一場危機。

這就是“隐藏瞬間”，是已經發生的突破性行動方案，或者是對行動方案有啟發和幫助的言行和想法。

反思過後，進入到至關重要的行動環節。我們可以根據反思的結果，制定多個針對性行動方案，并對每一個方案的利弊進行短期和長期的分析，從而甄選出最佳方案，并輔助後期的執行評估。

在面對焦慮事件時，高韌性個人不是被動地等待時間沖淡一切，而是主動地動用自己的可用資源，向内重拾信念，向外尋求社會支持的過程。

認知改變加上行動強化，才能從容地應對當下和未來可能發生的危機和沖擊。這就是“習得性樂觀”的過程，在重大危機中重獲掌控的經驗，會在大腦中形成新的認知路徑，即“經驗依賴性神經可塑性”。

對于企業來說，這樣的共同經驗将會寫入組織的“基因”中，積澱為文化共識和團隊凝聚力。

為了給韌性的打造提供可依賴、可檢驗的工具，實現可持續的行為改變，在對大量研究發現和理論進行梳理的基礎上，我和研究團隊提出了“韌性飛輪”模型。以上的焦慮應對就是整個模型中“覺察”部分“解碼焦慮”的簡要梳理。

韌性飛輪模型的理論基礎是飛輪效應，它以韌性作為一個軸心，三個重要的葉片分别是覺察、意義和連接。

就像企業家為企業尋找基業長青的飛輪一樣，每個人都希望開啟自己人生持續成長和發展的飛輪，由此我們對韌性飛輪進行了命名。

對于每個企業而言，内部各個業務闆塊之間就像一個相互咬合的齒輪，具有聯動效應，個人的韌性飛輪同樣如此——三個葉片共同聯動而且相互促進，當我們使用了正确的方法，任意一個葉片的轉動都能讓韌性飛輪的其他兩個葉片同時轉動起來，三個飛輪之間所形成的無縫協同，共同助推韌性的持續發力。

韌性飛輪以韌性作為軸心，三個重要的“葉片”分别是：覺察、意義和連接。

其中覺察指的是自我意識層面的綜合認知，即個人與自己的關系，包括對自身心理狀态、歸因風格等可見和不可見特性的認知、覺察和改變；

意義指的是個人與世界的關系，包括對自身目标體系的梳理，發掘、培養和深化專注的“熱愛”等；

連接則是個人與他人的關系，包括對社會性的認識、溝通、信任和利他等多個方面，側重于在關系中和他人共同提升韌性。

類似于飛輪效應中的初始動力，讓韌性飛輪轉動起來的動力來自持續性小赢的行動，強調要在日常生活中不斷地積累微小的成功，積少成多，滴水穿石。

無論是深化自我覺察，探尋意義，還是加強與他人的連接都離不開持續性小赢的行動。

人是在社會互動中不斷形塑自我的。因此韌性的打造絕不是個人的閉關修煉，而也不應止于個人達到某種程度的高韌性。

在企業人才管理的情境中，往往容易将韌性簡單理解為員工的抗壓力，作為一種性格上的特質，靠感覺去甄别出高韌性的人才。

而作為領導者，對于員工心理層面的關懷，往往更多關注幫扶脆弱群體。而從韌性打造的角度，授人以魚不如授人以漁，領導者需要兼顧“自渡”和“渡人”。

結合兩年多四期調研的結果，特别是2022年疫情複發期的發現，我們建議：女員工、年輕員工、新員工、基層員工群體的心理狀态需要引起企業管理層的重視和關懷，同時我們還發現，51歲以上年齡組受訪者、在企業任職10年以上的員工心理韌性最高。

大量心理學研究發現，幸福感比孤獨、焦慮和抑郁更具有“傳染性”，因此積極的士氣比消極的士氣更有影響力。激活高韌性群體對團隊的帶動作用對于提升企業整體韌性尤為重要。

比如企業可以更多地授權和信任老員工和高管（特别是女性高管），使其賦能企業其他低韌性群體。

此外，疫情複發期間，對未來不确定性的恐懼容易造成過度的焦慮，讓各職級的職場人都陷入焦慮當中，打破了前三期調研焦慮度和職級負相關的趨勢。

因此，企業管理者應該關注焦慮情緒在組織内的蔓延和傳導，及時向員工明确未來業績目标和戰略調整方向，盡量給員工穩定的預期，對于提升整體韌性和降低抑郁、焦慮度舉足輕重。

調研顯示，不同于疫情暴發初期，經過兩年多的時間，很多人已經逐漸适應了居家辦公的模式。但是需要關注的是，工作當中的互動交流與團隊凝聚力和工作表現息息相關，親密度對于信任的建立不可或缺。

大量研究揭示，那些習慣于感受并表達感激和愛的人在健康、睡眠和人際關系中更能受益，并會有更加出色的表現。

因此，在疫情時期，形成相互關愛、充分交流、主動表達的企業文化，在員工和企業之間建立深刻的情感聯結，将成為企業快速反彈和恢複的根基。

在線上辦公成為常态的當下，企業領導者可以探索更多樣化的溝通形式和關懷表達，比如為居家隔離的員工提供生活物資和其他幫助等等，都是凝聚團隊、加強情感聯結的有益方式。

高韌性領導者發揮的作用，不僅是在對易感人群的關懷和心理資本的“輸出”，更要有意識地激發帶動團隊成員，像身體鍛煉一樣去強健心理，提升韌性。

與其在企業遭遇危機時，感慨員工不能和企業同舟共濟，不如把危機作為選才選将的契機。在企業調研的過程中，我們發現不少一把手對人才的破格提拔，都和他們在重大危機中的堅韌和擔當密切相關。

以上是基于調研結果，給企業領導者和團隊有關短期韌性提升的建議。基于韌性飛輪模型和組織韌性“共識-共事-共情”模型，以及疫情以來企業調研得到的實踐總結，在不确定性中，對于提升“韌性領導力”，我們給出以下10條認知和行動改變的長期建議。

1.Acknowledge——充分認知事實：情緒源于想法，在危機中領導者尤其要将事實和想法分開，不要成為焦慮的放大器和傳導者。

2.Believe——相信信任的力量：信任團隊，避免自身的悲觀預期轉化對團隊成員的“微操控”和動機揣測。

3.Confirm——給他人确定感：直面問題，不粉飾遮掩，明确戰略目标并為最差情境準備預案。

4.Develop——追求持續發展：拒絕短視，上遊思維，做好人才梯隊的長期儲備。

5.Empower——為他人賦能：推動韌性的傳導，越是在危機時刻越需要持續加大人才培養投入。

6.Facilitate——全力支持業務線：鼓勵全員探讨盈利和破局的新方向，快速決策和試錯。

7.Give——享受利他之樂：設身處地考慮員工的生活困難，身先士卒參與志願服務和公益活動。

8.Harness——收放自如地掌控：擺脫“看得見”的管理，悅納線上辦公和彈性時間，給高潛人才獨當一面的成長機會。

9.Ignite——點燃創造力：清醒認知發展瓶頸和創新桎梏，調動内外部資源共創最小創新單元。

10.Join——躬身入局：快速适應業務和管理上的趨勢變化，從創業初心和過往的經曆中尋找團隊原動力，親臨一線和團隊共赴挑戰。

作為企業的領導者，作為一個有擔當的高韌性個人，在危機中不是盲目樂觀，而是如同“斯托克代爾悖論”（吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》中總結的信念方法）的狀态，既對前途充滿信心，又能直面殘酷的現實。

我們必将度過危機實現反彈和恢複，要同時做好持久和壓力相伴的準備，并且真正落實于每一天的行動改變，将“韌性飛輪”的能量傳導給更多人，去推動個人到組織的韌性轉化和激發，從不确定性中獲益，這就是“韌性領導力”的題中之義。

原文參見《哈佛商業評論》中文版2022年8月刊《危機中啟動韌性飛輪》。

文中圖片來自圖蟲創意，轉載需獲授權。