有人認為同理心所代表的感情會使領導者顯得心慈手軟，不夠嚴厲，但戰略與設計工作室Sub Rosa的創始人兼首席執行官Michael Ventura否定了這種觀念，他認為，偏見才拖累領導者的領導力，DNA中沒有同理心的企業将會被困在象牙塔裡。

在他的新書《應用同理心：領導者的新語言》（Applied Empathy: The New Language of Leadership）中，Ventura分享了與許多大品牌企業或初創公司一起合作時的收獲，并闡述了同理心在商業中的運用能夠幫助企業戰勝競争對手，赢得忠誠的客戶，留住有創新精神的員工，實現由優秀到卓越的跨越。本文是對Ventura的采訪重點摘要。

您什麼時候開始認為同理心是領導能力的一個重要元素？

Ventura：對我們來說，這種想法的出現是一個循序漸進的過程，而非靈光乍現。我們回顧過去五年自己所創造的工作價值，然後自問：工作取得成效的原因是什麼？為什麼我們的工作可以以這種方式赢得顧客。深入研究這些問題時，我們開始發現，這些不是說坐在一個房間裡，關上門，自娛自樂就可以做到。我們需要走出辦公樓，了解目标客戶的思想，真正從他們的角度看問題，真正做到換位思考，站在他們的立場來看待這個世界。我們這樣做了并且找到了那個點，這時，我們的工作效果就會得到迅速改善。我們每次專注一個點，然後圍繞它進行實踐，找到對應的方法。

同理心在當今企業文化中的普遍程度有多高？

Ventura：我認為同理心正變得越來越重要，但問題在于，人們對它的本質有諸多誤解。許多人聽到同理心就會把它等同于體貼、友好或者富有同情心。那些經常都是同理心的“負面效果”，但本質上來講，這些并不是同理心。

同理心是一個客觀的逐步了解他人看法的過程，你會意識到自己的偏見，再盡力摒棄它們，并試圖站在他人的角度看待問題。如果企業領導者（不僅僅是指C級别的高管）能夠做到這些，那麼他們就能與團隊或客戶建立起更為緊密的關系，最終得到的解決方案也就會更加全面。

您在書中稱同理心是一個“無力的詞語”，為什麼？

Ventura：我認為，由于剛剛我們談到的那些誤解，許多人對同理心的理解都自成一派，各不相同。我們先前一起合作過的一個客戶是一家龐大的跨國制造企業，我們和他們C級别的高管一起坐下來，說：“我們從心底覺得，要想合作取得成功，同理心至關重要。”對方幾乎要笑出聲。我們不得不做進一步解釋：“在諸位做出判斷前，我們先談一談同理心的真正含義。”十五分鐘後，一位高管說：“我們一直在尋求這種東西，隻是我先前并不知道它就是同理心。”

您的公司曾與西點軍校（美國軍事學院）進行過合作。您從中學到了什麼？

Ventura：我們曾與普林斯頓大學進行過合作，我們應邀設計了一個課程框架，并在普林斯頓大學進行了三個學期的授課，其中一部分就是關于同理心。一天，我們接到了西點軍校的電話，對方說：“我們聽了你的課，對你的工作也有所了解，我們希望能邀請你與我們談一談。”

在與他們交談之前，我想自己可能要面臨工作生涯中最艱難的時刻了，他們一定特别喜歡懷疑。開始介紹我們的工作時，我發現他們會點頭認可，身體前傾，記筆記，問的問題也很聰明。最後，我走到其中一位将軍旁邊，說：“你們讓我改變了固有觀念，我原本覺得這次交談會非常困難。”他說：“人們會誤以為我們思想閉塞，但我們是一個培養領導能力的學院，我們的目标是在這裡培養出終身學習者。現在，我們也在大量地學習消化有關同理心的内容，所以你來對地方了。”

如果一個企業的DNA裡沒有同理心，那麼它最大的缺陷就是目光短淺，不切實際，就像被困在了象牙塔中一樣。

——Michael Ventura

戰略與設計工作室Sub Rosa的

創始人兼首席執行官

您還談到同理心是發展和創新的動力，這應該怎麼看？

Ventura：比如創新，同理心首先會制造困難，然後才會使事情變得得心應手，因為它需要人們的巨大耐心和加倍付出。我們經常會在企業中看到這種現象：如果實現創新所需要的時間比較短，他們就努力創新。一旦創新的獲利周期超過兩個季度，他們就會重新評估。

為了創新，我們必須要不斷投錢嗎？我們必須要加大籌碼，雙倍下注嗎？就像同理心一樣，創新确實需要我們做好“雙倍下注”的心理準備，不斷地為之努力，因為創新會給我們帶來回報。在創新朝着正确方向發展之前，我們可能需要時間将自己的思維模式轉換為這種狀态。

您在書中寫道，同理心有七個不同的層面：聖人、問詢者、召集者、煉金術士、知己、尋求者、修煉者。您能向我們介紹幾個嗎？

Ventura：我們創造的這些原型是為了幫助人們借助不同的方式調動同理心，并收集信息。每個人可以尋找到各自對應的原型，比如我天生就偏向于召集者這個原型。召集者對應的行為和主持人類似。他們知道如何營造氛圍，讓每個人都能夠舒舒服服地進行分享，這樣，他們就能在這些人身上獲得許多信息，并加深對他們的了解。

煉金術士對應的行為是實驗創造和迅速失敗。我的DNA就不是這種類型。谷歌創新實驗室是我們多年的合作夥伴，它把自己設計成一個煉金術士的集合地。第一天他們就會告訴你：“我們不需要演示文稿或者PPT，不需要做講演。我們希望你走進來，向我們展示你創造了哪些原型，它是如何失敗的，你從中學到了什麼，我們的下一步目标是什麼。”

在與他們合作的過程中，我必須要調整心态，讓自己體内煉金術士的角色重一些，召集者的角色輕一些。我們相信每個人都有七個角色，隻是各個角色的份量輕重不同而已。設計這些原型的目的在于幫助我們嘗試不同的角度，找到自己的優缺點，并做出相應的調整。

初創企業是不是通常被劃為煉金術士？

Ventura：是的，我認為确實如此。他們通常要确保自己正在某一領域進行創新。他們常常試圖改變遊戲規則或者颠覆人們的認知。但是有趣的是，早期的初創公司通常會有一種“委員會主導”的文化，因為它們有三四個聯合創始人。這些人坐在一起，看法也一緻，所以在公司早期，他們會真正地站在對方的角度看問題。

但随着公司規模的壯大，公司人數激增，可能12個月内就會由5人增長到50人，再到500人，這時仍然想要做到和三四個人時一樣大家都站在對方的角度看問題就非常困難。

對于初創企業來說，自下而上的反饋過多會拖慢企業的腳步，自上而下的獨裁行為泛濫或會磨掉原有的企業文化。所以，為了獲得最佳的商業表現，企業需要認真考慮把這種換位思考的同理心控制在何種範圍之内。

如果一個企業短時間内缺乏同理心，問題可能沒那麼大。但如果企業的DNA裡就沒有同理心，那麼它最大的缺陷就是目光短淺，不切實際，就像被困在了象牙塔中一樣。

書中的一個案例是關于寶麗來，在它的發展與全盛時期，膠片似乎會一直火爆下去。但創新在其他領域不斷湧現，有人說：“我們應該關注一個叫‘數字’的東西。”但當時，膠片業務正勢如破竹的寶麗來并沒有動力去關注‘數字’。就這樣，寶麗來走向了衰敗。

柯達也是如此吧？

Ventura：确實。柯達發明了第一台個人電腦，但後來卻忙于複印機租賃的事宜，無暇關注個人電腦。

您曾與Warby Parker（美國眼鏡電商）進行過合作。您認為同理心在他們的運營中發揮了什麼作用？

Ventura：在Warby Parker出現以前，選擇眼鏡可能和清理牙齒差不多，并非每個人都能得到很好的體驗。Warby Parker的聯合創始人尼爾·布盧門撒爾（Neil Blumenthal）給我們打電話說：“我們想要在眼鏡行業做一件颠覆性的大事，我們想和你們坐下談談。”

合作早期，我們談的是品牌在網絡零售中的出場方式，因為他們當時的想法是永遠不做實體。但最開始他們就說：“雖然我們認為這是前進的正确方向，但時機成熟時，我們也不能對實體店毫無準備。”

我們的早期工作是思考如何實現一種真正高效、無間隙的在線體驗，并在不損失魅力的前提下，把它轉化到實體環境中。做到這些需要同理心。我們需要了解消費者的心理，他們在實體店購物時，會缺乏詢問的勇氣。那麼怎樣才能使實體體驗與在線體驗獲得同樣的效果呢？去掉等待環節：不用等别人把眼鏡從陳列箱中拿出來就可以試戴。顧客可以自己走進店裡，拿出眼鏡，戴上，照鏡子，然後決定是否要購買。把實體店真正交給消費者。

為了留住客戶，企業需要為消費者提供最佳體驗，現在，這一點至關重要。其實這些都可以歸結到與消費者的關系上，對嗎？

Ventura：沒錯。但許多企業傾向于把這些東西分割開來單獨考慮，因為他們的企業構建方式常常也是如此。一個數字團隊專攻數字體驗，一個零售團隊專攻零售體驗。但消費者不會說：“我現在是一個數字消費者，下午離開大樓時是一個實體店消費者。”消費者就隻是消費者，他們不會考慮這些。

我們錯誤地在自己的企業内立了一道牆，因為這樣才有了等級劃分、彙報結構、發展規劃等等。但這并不能使整個企業同為一體，無法實現思想的碰撞，無法幫助達成那些最終能在成功中發揮關鍵作用的合作。

利用同理心，企業可以從不同的角度看待自我嗎？

Ventura：當然。我們一次又一次地見證同理心發揮作用，我們自己的團隊受益良多。當你開始了解如何換位思考，如何增強同理心時，你就會開始發現，偏見可能會拖累自己的領導能力。如果你是因為不願與他人進行深入談話而常常不願提出一些深刻的問題，如果你隻想做決策，引導他人采取行動，那麼你與同事之間的了解深度将會因此而受到限制。當我們以不同方式與那些存在問題的領導者進行合作時，他們會發現，學習如何與他人一同增強同理心也能幫助他們更了解自己。

我希望，在我們生活的世界中，以人為本的設計能夠朝着同理心發展。利用同理心，一些世界一流的公司将消費者放到首位。如果一個企業真正聚焦于對消費者的了解和理解，那麼它的股價會上漲、員工留存率等備受關注的關鍵指标都會上升。

近10年，我們生活的世界越來越突顯它的生态系統特征，所有的事物都以一種更為動态和複雜的方式交錯糾纏，相互依賴。我們認為，利用同理心這種思維方式，企業不僅可以考慮終端的消費者，還可以解決企業内部和外部很多迫在眉睫的問題。