經濟觀察報 記者 王雅潔 在楊洋眼中，這是企業自己做出來的蛋糕。

他看向親手參與制定修改的企業内部工資總額管理新方案，直言這将徹底打破與人挂鈎的不科學的工資預算編制模式，進而推動公司戰略目标的實現。

他對此次改革充滿期待。畢竟，這是繼1992年聲勢浩大的“破三鐵”（企業可以辭退工人，工作崗位将不再“世襲”，企業管理人員不再終身制，員工工資将根據效益和績效浮動）之後，央企的三項制度（勞動、人事、分配）改革的又一次重大突破。

近30年後，央企薪酬分配制度改革再度啟航。

不過，這并非易事。不止一家企業停滞于此項改革前。

想要推動工資總額管理備案制的落實，首先需要建立健全董事會，隻有建立健全了董事會，才有工資總額管理決策主體的出現。

在這一點上，“很多二級企業還沒有動起來，外派董事見面會還沒有開”，12月16日，一家基建行業央企人士對經濟觀察報記者表示，自己所在的企業算是動作比較快的，第一次董事見面會與第二次董事見面會已經召開，不過，更多的同類企業還沒有邁出改革的第一步。

楊洋所在的企業之所以能先邁一步，原因在于其所在企業的國家“科改示範行動”身份，試點企業的身份給其帶來了政策紅利，工資總額管理備案制得以優先推行。

按照國務院國資委的規劃，未來将在商業一類國有企業和符合條件的商業二類國有企業推進工資總額備案制管理的落實。

一家商業一類國有企業人士直言，截至目前，自己所在企業的工資總額管理仍未開始施行備案制，改革尚未啟動。她說：“工資總額管理備案制的改革是一項綜合改革，需要系統的整體策劃，隻有體制機制改革同步推進，才能為工資總額管理備案制的推動提供一個可操作的環境。”

陽光時代律師事務所合夥人朱昌明認為，除去“科改示範行動”的企業，真正适合改革先行一步的企業，是兩類公司（國有資本投資公司、國有資本運營公司）和混合所有制企業。

試點

與楊洋相比，吳明所在的企業更早嘗試了“吃螃蟹”，早在2021年1月，其所在的企業就開始試點工資總額管理備案制改革。

經濟觀察報記者獲悉，适用于吳明所在集團納入财務報表合并範圍的全部企業，包括集團公司總部及該集團出資控股的子企業，以及其他各類獨立核算的分支機構、基建項目等，均被納入此次工資總額管理備案制改革當中。

吳明表示，此次改革所提及的工資總額，是指由企業在一個會計年度内直接支付給與本企業建立勞動關系的全部職工的勞動報酬總額（包括工資、獎金、津貼、補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資等）。

自年初試點以來，他所在的集團公司職工工資總額便與利潤總額挂鈎。

具體來說，集團公司工資總額預算根據企業主要經濟效益指标（利潤總額）經營業績考核目标值先進程度（一般設置為三檔），分類分檔合理确定工資總額預算水平。

集團公司經濟效益增長時，目标值為第一檔的，工資總額增幅最高可以與經濟效益增幅同步；目标值為第二檔的，工資總額增幅最高不超過經濟效益增幅的90%；目标值為第三檔的，工資總額增幅最高不超過經濟效益增幅的80%。當年利潤總額增幅較大的，工資總額預算需求較高的，突破一定增幅後，原則上以工資總額增量不超過利潤總額增量為前提。

當集團公司經濟效益下降時，除受政策調整、不可抗力等非經營性因素影響外，當年工資總額原則上會下降。工資總額下降幅度根據經濟效益下降幅度和考核目标值檔位等情況，按照企業自我激勵約束總體平衡的原則，考慮人力資源結構等因素，在同期經濟效益降幅的一定範圍内合理确定。如遇利潤總額降幅較大，導緻集團公司按工資效益聯動機制确定的工資總額下降幅度較大的，在集團公司支付能力可承受、職工工資水平降幅較大的情形下，當年工資總額降幅可按照不超過20%确定。

集團公司利潤總額實際完成值與年初預算申報值存在差異的，一般仍按照年初考核目标值檔位确定工資總額預算。

集團公司在工資效益聯動決定機制确定的工資總額基礎上，結合對标同行業情況，科學設置對标調節系數，建立人工成本效率調整機制，根據勞動生産率、人工成本利潤率等對标評價情況，調整工資總額預算水平。勞動生産率指标一般選取人均勞動生産總值，人工成本投入産出效率指标一般選取人工成本利潤率。

與吳明所在企業類似，楊洋參與制定修改的工資總額管理新方案中，亦提出了與利潤總額挂鈎的要求。

楊洋表示，工資總額備案制是一種工資總額管理及決定機制。備案制的核心是與企業效益效率聯動，在效益決定的基礎上，根據人工成本利潤率完成情況進行調整，建立“業績升、效率升、工資升；業績降、效率降、工資降”的調動機制，實現工資總額從管“數”向管“機制”轉變。簡單說，由企業自身效益效率決定效益效率決定工資總額，即企業自己“做出來的蛋糕”。

在他看來，未來推行工資總額備案制改革，将有利于打破工資總額增幅“天花闆”，也有利于推動公司戰略目标實現。工資總額不再吃集團的“大鍋飯”，而是與公司戰略目标實現相匹配。以職工工資“能增能減”倒逼效益效率目标實現，以效益效率目标實現“掙出”職工工資，形成富有活力、自我提升、自我完善的内部管理循環，促進戰略目标實現。同時，有利于建立市場化薪酬分配機制。将員工利益與企業效益深度綁定，傳導公司效益壓力，理順組織績效與個人激勵，提升績效薪酬的比重，充分調動各類人員的創效動能。

更重要的一點在于，楊洋說：“未來能吸引更多領軍人才和高素質人才能加入到企業中，推行備案制改革後，原來的薪酬總額限制就松綁了，對高端人才可以采取更積極的薪酬激勵去吸引他們。”

難點

不是所有企業都能如楊洋、吳明所在的企業一般，順利推行工資總額管理的備案制改革。

一家國有資本運營公司高管說：“我到現在都沒搞明白備案和審批有啥區别，以前說備案制，隻要程序上合規，結果就是我說了算，現在好像又不是這樣，不符合要求的不給備案，必須符合要求才行，那既然要符合要求在前，這和審批又有什麼區别？”

不止于程序流程上的困惑，企業的董事會建設亦成為推動改革的掣肘之一。

按照吳明所在企業的規劃，集團公司董事會是備案制管理的決策主體，主要履行以下職責：審議并決定集團公司工資總額備案制管理辦法；審議決定并通過集團公司工資總額預算方案；審議決定并通過集團公司工資總額預算執行情況和清算評價結果。

與此同時，集團公司人力資源部是備案制管理的實施主體，為董事會提供決策支持，主要履行以下職責：拟定集團公司工資總額備案制管理辦法；拟定集團公司工資總額預算方案；組織落實董事會關于職工收入分配管理的有關決定和日常管理工作，做好企業内部分配管理工作；組織執行工資總額預算方案，并對預算執行結果進行清算評價；與國資委進行溝通，及時向國資委和集團公司董事會反饋相關信息。

據此，董事會建設成為推動工資總額管理備案制改革的關鍵一環。

不過，與吳明所在企業不同的是，不止一家企業止步于此，停在了董事會建設途中。

中國企業聯合會研究員劉興國表示，随着改革的推進，決策權要授予董事會，企業工資總額到底定多少額度，要由董事會去申請向上級備案，因此，董事會的建設是推動工資總額管理備案制改革的前提之一。

上述基建行業央企人士表示，根據自己的了解，許多二級子企業的董事會建設還不夠完善，有些企業的外派董事會都沒有召開，距離建立健全董事會還有一定的差距。

他說：“按照規劃，二級公司按照應建盡建原則，正在建立董事會，待相關程序完善後，就将推動工資總額管理備案制，到明年6月底前完成，目前尚末開展此項工作。”

上述商業一類國有企業人士亦認為，工資總額管理備案制改革與董事會建設密不可分，必須根據現代企業制度的要求，結合董事會要求建設來做。與上述基建行業央企人士面臨的情況類似，其所在企業的二級單位也沒有完成建立健全董事會的工作。

她說：“等明年董事會建設起來後，涉及到職工工資這塊的内容，就能報備，權限交給董事會。原來我們每年1.7個億的工資總額，都是報給集團，由集團來審批，以後随着改革推進，就按照相關辦法，集團批複你的辦法，不再批複每年的工資總額了。”

在外部董事的履職上，按照國資委規劃，未來必須健全外部董事選聘和管理制度，拓寬外部董事來源渠道，選聘一批現職國有企業負責人及專業人才任專職外部董事。到2022年，國有企業實現董事會應建盡建、配齊建強，董事會中外部董事原則上占多數。深化中央企業集團公司層面落實董事會職權試點。到2022年，國有企業重要子企業在實現董事會規範運作基礎上，全面依法落實董事會各項權利。

國資委同時規劃，保障經理層依法行權履職。到2022年，國有企業全面建立董事會向經理層授權的管理制度，依法明确董事會對經理層的授權原則、管理機制、事項範圍、權限條件等重要内容，充分發揮經理層經營管理作用。嚴格落實總經理對董事會負責、向董事會報告的工作機制，強化工作監督。

究竟如何實現上述目标？

上海天強管理咨詢有限公司總經理祝波善表示，隻有将從管資産到管資本的問題徹底解決後，才能賦予董事會真正的權利。

不止于董事會，央企的工資總額管理備案制改革，需要更多配套體制機制改革的同步推動。

在朱昌明眼中，這是一項系統的改革工程：“到了現在的時間點，各項改革政策都有了，綜合改革的效益已經顯現，這時候工資總額備案制實施的大的環境愈發成熟，也為兩類公司、混改企業探索更加靈活高效的薪酬分配方式提供了可行的條件。”

未來

小孩子長大了，就不能再穿舊衣服。朱昌明如是打比方，認為工資總額備案制改革，需要整體配套，體制機制沒改，光改工資總額，是沒意義的。

他說：“備案制強調的是雙向調節，效益下來工資總額要降，很多企業對此還沒有做好準備。隻有既有市場化能力，又有動力，又有配套體制機制改革到位，工資總額備案制改革才有可能落地取得效果。”

吳明所在企業試點工資總額管理備案制改革時，便與企業經濟效益挂鈎。

當經濟效益增長較大時，勞動生産率或人工成本利潤率低于行業平均水平的，對标調節系數原則上不高于0.95。經濟效益增長時，勞動生産率及人工成本利潤率均低于行業平均水平的，對标調節系數原則上不高于0.9。企業當年經濟效益增長但勞動生産率未提高的，工資總額應當适當少增。經濟效益下降時，但勞動生産率未下降、人工成本利潤率明顯優于行業平均水平的，工資總額可适當少降。

看向更遠的未來，在推動工資總額管理備案制改革的基礎之上，各大央企還将探索更符合市場化發展方向的薪酬分配機制。

按照國務院國資委的規劃，未來将調整優化工資總額管理方式，推進商業一類國有企業和符合條件的商業二類國有企業工資總額備案制管理落實到位，規範有序實施周期預算管理。對具有創新要求高、當期收益不确定等特點的國有企業，支持其建立與行業特點相适應、更具靈活性和市場競争力的工資總額動态調整機制。深化企業内部分配制度改革，建立健全按業績貢獻決定薪酬的分配機制，實行全員績效考核，一崗一薪、易崗易薪，破除平均主義、“高水平大鍋飯”。建立具有市場競争優勢的核心關鍵人才薪酬制度，推動薪酬分配向作出突出貢獻的人才和一線關鍵苦髒險累崗位傾斜。堅持國有企業薪酬制度改革成果，嚴格落實有關薪酬管理制度，建立健全國有企業工資内外收入監督檢查制度。

楊洋所在的國家“科改示範行動”企業，已經敲定了強化核心骨幹人才中長期激勵的辦法。

新增内容包括：建立健全中長期激勵機制，重點涵蓋科研、管理、市場銷售、高層次人才等“四類骨幹人才”。

其中：對科研人員，實行股權獎勵、項目跟投等激勵方式，将核心人才與公司利益高度綁定；對中高層管理人員，實行股權出售、超額利潤分享等激勵方式，選取部分基層管理崗位（車間主要負責人），建立“崗位價值 勝任力”的薪酬考核模型；對市場銷售人員推進“基薪 提成”的聯量計酬機制，對超額銷量、超額利潤進行提成，将個人收入與市場業績完全挂鈎；對高層次人才以科研成果轉化為突破口，實行“基本薪酬 成果轉化獎勵”的薪酬激勵機制，鼓勵高層次人才努力提高科研産出。借鑒海康威視施行的“員工住房計劃”，拟為在北京、上海等一線城市工作、未享受中石化配售配租政策的高層次人才，提供住房首付免息貸款（如限額100萬元，分5-10年從本人工資中扣除），幫助人才解決後顧之憂。

（文中楊洋、吳明為化名）