在日本創造了書店神話的茑屋在國内能否再創造新的奇迹，在日本的經營模式又能否複制到中國呢？面對網紅書店鼻祖的入侵，本就處境艱難的國内書店是否會雪上加霜？

作者丨陳曉

編輯丨房煜

圖源丨茑屋書店、光海書局

11月初，日本網紅書店鼻祖茑屋書店在上海的第二家店前灘太古裡店開業，為這個極具人氣的商場又增加一份火熱。保安在門口拉起來長長的排隊區域，需要提前一天預約才能進入，盡管裡面已經擁擠不堪，門口仍舊是排隊的長龍。

與此同時，國内書店品牌頻頻傳出關店、裁員、欠薪等傳聞，與節節敗退的國内書店相比，茑屋書店此時的高歌猛進顯得侵略性十足。

成立于1983年的茑屋書店，在日本堪稱神奇的存在。說是書店，但上至天價書、藝術品，下至衣物、書籍，甚至啤酒、大米，一雙筷子能賣到 1000 RMB，一本法拉利限量書可以賣到39.5萬元的天價。更神奇的是，它幾乎不做推廣，但卻有非常龐大的自來水群體，成為很多文藝青年的“朝聖之地”，也成為日本旅遊的打卡勝地。

如今茑屋書店在日本已經擁有超過1800多家，東京的門店每月的營業額有上億日元。品牌影響力強悍的茑屋書店，很多人聽說過，卻不了解它。在過去數年間，茑屋書店作為“新零售”的典型樣本，被國人争相學習和借鑒。

在中國擴張的計劃在去年年初就已經透露。2020年4月，茑屋投資項目拓展部負責人何軍表示，2020年，茑屋書店将在杭州和上海設址開業，中期計劃是在中國開設1100家店鋪。

在日本創造了書店神話的茑屋在國内能否再創造新的奇迹，在日本的經營模式又能否複制到中國呢？面對網紅書店鼻祖的入侵，本就處境艱難的國内書店是否會雪上加霜？

茑屋書店的經營秘籍通用麼？

在創業30年來，茑屋書店一直不缺乏追随者和模仿者，包括它背後的會員體系、場景設計、多元經營、市場定位、運營方式等等。

擁有完備的會員體系和數據能力，讓茑屋書店轉變成一個面向未來的全新商業形态，與傳統書店在商業模式上最根本的區别。早在1985年，它就開始通過會員制與用戶實現連接，而且，是雙向、互動的連接。

1983年，茑屋書店創始人增田宗昭在大阪府枚方市開設了一家集音像制品租賃和圖書銷售于一身的鸢屋1号店，并在當時就開始在書店裡提供咖啡。兩年後，他創立了CCC 公司，并将CCC定義為一家策劃公司，在沒有互聯網工具和大數據技術的年代裡，CCC公司通過發行“T-CARD”，依托于茑屋書店的圖書、唱片與DVD租借和零售業務，積累用戶數據。

2003年，CCC公司推出跨業種通用積分服務——“T積分”，開始将書店2000多萬的高質用戶作為一種資源，與衆多百貨中心、超市實現連接，進行品牌和數據賦能。通過數據賦能和特許經營，T-CARD串聯起了各個行業的消費場景。

截止 2018 年 9 月，茑屋書店的加盟企業數達 940928 個，可以通過T-CARD購買的商品種類達 1.2 億，包括日本最大的加油站、消費者身邊高頻的宅急送、羅森便利店等衣食住行場景。

如今，T-card 會員數超過7000 萬人，持卡人數超過日本總人口的55%，構成全日本最大的零售用戶群體，20-29 歲的 T 會員數占據 8 成，CCC公司和茑屋書店構築了一個國民級的會員體系。

據了解，茑屋書店的盈利，20%來自圖書音像制品的銷售，80%來自于特許經營業務，CCC本質上是一家擁有大數據的輕資産策劃公司。

當掌握龐大的用戶數據之後，在精準選書和門店運營上變得易如反掌。通過對書店目标用戶群體的偏好進行分析，根據分析結果在各個領域搜集精品書。同時也能了解用戶讀書偏好的動态變化和書店的實時庫存變化，及時調整選書方案。

實時更新的數據變化成為CCC企劃體系“選擇”與“推薦”能力的依據，反哺于圖書、音樂、生活方式等方面的創意内容，創造出更适合消費者需求的消費場景，形成良性循環。

當然，茑屋書店也沒有将自己定位成純粹賣書的場景，而更像是圍繞着書的内容打造成一個大賣場。比如說，健康類書架後邊就是跑步機，美容書後面就是美容商品，唱片區後面就是唱片店，在旅遊區書架後設有一個旅行櫃台，提供個性化的旅遊計劃。

資深導購也被稱為是“生活方式提案官”，他們當中有日本代表性料理雜志的前主編，有日本著名的文學評論家，也有撰寫過 20 多本旅行指南的記者……用自己的經驗和專業知識來引導消費者，相當于線下的帶貨主播。

除了上面提到的諸多特色，茑屋書店的市場定位、場景設計等也都是被人津津樂道的優勢。經過在日本30多年孜孜不倦的用心經營，茑屋書店才成為如今文化策劃類的龐大集團。而它如今進軍國内的策略會是如何呢？能否将日本的成功複制到國内呢？

“茑屋書店在日本和在國内做的事情是兩個樣子的。”某熟知茑屋書店的業内人士對創業邦透露，“茑屋在中國的擴張更多是IP授權的過程，它自己本身并不承擔任何經營和生存成本的。”

茑屋書店前灘太古裡店

據其介紹，茑屋書店在國内的擴張更多是基于與商業體的合作模式。比如茑屋書店在杭州首店開在網紅打卡地天目裡，這是由江南布衣集團打造的集文化藝術、辦公休閑于一體的商業場所，通過引進高端小衆品牌來打造園區的調性也是引進茑屋書店的主要原因。茑屋書店的上海首店開在上生會所，背後是萬科集團。第二家店所在的前灘太古裡，背後是陸家嘴集團在支持……包括茑屋書店的線上預約制體系基本都是通過商業地産的小程序來預約，在引流的同時也為商業地産提供了更多的用戶數據。

“商業地産都非常認可茑屋書店的品牌引流價值，他們可能覺得自己花錢也做不到這樣的效果，不如拿到IP授權，自己做一家茑屋書店。”業内人士分析說，茑屋書店在國内幾乎不費一兵一卒，還能拿到高額的IP授權費用。

“我覺得這對國内的書店是一個非常不公平的競争，國内大部分書店都要支付高額的租金和水電費用，入不敷出是常事。”其認為，茑屋書店正在打破國内書店的競争局面，以一種壓倒式的姿态出現。

但IP授權的經營方式，并不能為國内的茑屋書店帶來長久的利益。“茑屋書店在日本還是非常愛惜自己羽毛的，在國内并沒有特别精細化的運作。”據報道，茑屋書店在經曆開業第一周的爆火之後，之後的熱度明顯開始下降，淪為拍照打卡型的一次性消費。

單純的複制日本的店面形象和文化也備受诟病，比如在日本備受好評的生活提案官的角色在國内形同虛設，甚至有讀者發現書架高處的書籍是假書。“茑屋書店作為一家舶來品，高速擴張對國内書店沖擊還是蠻大的，作為文化的傳播地，我還是非常痛心這一點的。”業内人士表示。

國内書店如何逆風而行

相比較而言，很多國内書店賽道玩家的現狀不容樂觀。

除了最近言幾又出現閉店與欠薪情況外，中國網紅書店的開山鼻祖，誠品書店也被迫收縮調整，關閉了包括在中國台灣的6家門店，以及在深圳的誠品生活門店。因知名作家許知遠而聲名在外的單向空間，受疫情的沖擊，在開店15周年之際也向外界“求助”，令人唏噓。

盡管疫情看上去是壓垮網紅書店的最後一根稻草，但實際上，真正讓行業走向窮途末路的，與企業自身經營策略以及尚未完全開化的消費群體有很大關系。

但市面上也有活得風生水起的玩家，比如在2020年疫情中拓店30家的西西弗書店。西西弗選擇了一條精緻化路線，咖啡、文創内容更多的作為周邊閱讀的延展提供給消費者。通過三大數控模型，即采控、流控、調控，來解決精細化運營的問題，牢牢的掌握了貨與人之間的關系，仍将書籍作為營收主體。基于這樣的定位，西西弗書店的營收結構中圖書占比達80%，咖啡占15%，文創占5%。

“像言幾又書店的情況是沒有實現單店盈利導緻的，從政府和商業體對于書店，無論是費用的減免，還是文創項目的補貼，已經挺不錯的了。”光海書局的負責人劉京對創業邦說，“沒有實現盈利，不能問顧客為什麼不買書了，而更應該從自己身上找原因，為什麼我沒有讓他來看書。”

光海書局位于上海人來人往的南京東路第一百貨大樓頂部，屬于鬧中取靜的幽靜之地。在今年之前，光海書局同樣面臨着入不敷出，顧客寥寥無幾的經營狀況。

今年四月份剛被調來作為負責人的劉京大刀闊斧地進行了幾項改革，光海書局已經在今年下半年實現營收平衡，這對于大部分都是虧錢經營的書店來說已經是很大地提升。

首先劉京将店内幾個外包的模塊包括咖啡區域和零售區域都收回囊中，自己招咖啡師和選擇零售品牌。“之前幾個割裂的模塊像一個個孤島，互相之間沒有聯系和互動，也很難統一管理。”劉京解釋說，如今他們會配合店内的活動和消費者喜好定期更新模塊内容，提高複購和坪效。

光海書局手作區域

其次用體驗活動來引流推銷書籍。如何将消費者引流，帶到書店來是第一步，光海書局增加了多種多樣的體驗活動，比如植物手作、口紅制作、詩集分享會、讀書交流會等等，在體驗活動的同時也會推薦合适的書籍。比如在七夕活動的時候，配合推薦愛情相關書籍，增加購買力。

更有特色的是，光海書局引入了橘子脫口秀，每周末的演出吸引了大量的觀衆，帶動了書店的消費。另外，劉京透露，為了擁抱年輕人的喜好，光海書局正在開設漢服體驗專區，用書籍和漢服展示、拍照等元素打造漢服國潮文化的場景。

對于書籍本身，線上更便捷更優惠的渠道搶去了很多用戶，劉京認為，線上渠道的确分流了買書的途徑，但是用戶更缺少的是選書的能力。“客戶逛書店需要的不是書本身，更需要書單服務。”所以，線下書店更應該提供選書的服務，根據用戶需求選擇書籍。

曾在日本留學的劉京，一直很佩服日本茑屋書店的選書能力，會針對早中晚不同消費者的身份及時調換書籍，可以實現很高的營業額。對于茑屋書店在國内的擴張，劉京并沒有覺得有太多的威脅。“市面上存在着類似于新華書店的倉儲式書店，也有像茑屋書店現在類似的打卡拍照的網紅書店，我們更想做具有社交場景的體驗型書店。”

對于書店的未來，劉京認為，連鎖書店背後有政府或商業地産的扶持，兼備引流和娛樂的功能。而更多書店會走向小而美的發展路線，在找到自己的消費群體之後，用更精細化的運作，用心經營，有可能在垂直領域中綻放異彩。