内容來源：本文為朱武祥教授在喜馬拉雅FM的音頻課程《清華朱武祥的商業模式課》。筆記俠作為合作方，經授權發布。作者簡介：朱武祥，清華大學經濟管理學院金融系教授、博士生導師；清華大學商業模式研究中心主任 責編 | 浮燈第 2557 篇深度好文：4935 字 | 8 分鐘閱讀

完整筆記·商業模式

本文優質度：★★★★★ 口感：石鍋拌飯

筆記君邀你，閱讀前先思考：

• 如何突破行業天花闆？
• 如何最大化激發員工潛力？
• 如何解決員工難管的問題？
• 一個好的商業模式有什麼特點？

一、巧用單邊平台突破規模天花闆

在很多行業都會遇到一個天然的規模天花闆，卡住企業的發展規模與發展步調。

譬如人力資源密集型的行業。

受人的時間精力、專業技能、努力程度影響比較大，也不太容易監管。

又譬如所謂的“大企業病”。

越大型的企業，越是層級多、流程長，解決問題需要在不同權限的高層間來回往複，導緻決策慢、部門牆、考核低效等問題，嚴重影響企業發展。

那麼，有沒有一種商業模式，可以把這些規模天花闆低的企業聚合起來，形成一種統一、高效、規模天花闆高的公司呢？

香港利豐集團從事服裝、玩具和化妝品貿易及供應鍊管理，這三類産品的貿易通常人員多，流程長，難以量化管理，導緻企業規模受限。

但利豐通過創造一種新的商業模式，有效解決瓶頸，營業額超過200億美元，在香港四萬多家貿易公司中脫穎而出，遙遙領先！

利豐是如何做到呢？

我們調研後發現，利豐的創新在于：

對貿易和供應鍊環節進行了分工重組。

簡單來說，公司把内部的職能部門以及具體業務部門都轉變為自主體，讓他們進行交易。

每個自主體的收益來自對其他自主體的服務。

通過内部交易方式（也就是我們後來提煉的單邊平台模式），而不是科層管理模式，容納了數百個專業銷售、服務團隊，每個團隊由20人左右組成，包括開展業務需要的專業人才，業務規模5000萬美元左右。

如果超過這個業務規模，利豐就把他分拆為兩個業務單元。

這也就是今天我要介紹的，單邊平台模式。

單邊平台模式的本質是重組了企業内部分工，重新配置企業内部資源能力，把科層管理模式轉變為交易模式。

單邊平台模式，也算是賦能交易模式的一種，隻是它更多的應用在企業内部，相對更加靈活，應用範圍更廣，即使是小公司也可以采用這種模式。

我們來看看另外一個單邊平台的公司實例，你可能比較熟悉，韓都衣舍。

一說到韓都衣舍，你可能知道，他做電商服裝品牌比較成功。

但是，品牌其實并不是韓都衣舍最厲害的，它真正厲害的是商業模式創新。

韓都衣舍2008年成立，當時隻有40個人。當年的銷售額是300萬元。

到了2011年，銷售額做到了2.8個億，人數增長到1100人 。

當時，電子商務非常熱，也很受投資人追捧。大多數電商公司拿到融資之後，都會想着去線下開店，建立品牌，打廣告。

而韓都衣舍沒有這麼做，他們尋找到了一種新的模式，可以最大化激發内部員工的動力。

1.交易主體及标的物

傳統的服裝公司組織架構一般都是科層式，總經理下面有副總，再往下有項目總監、項目專員。

韓都衣舍改變了這種科層式結構，獨創了“以産品小組為核心的單品全程運營體系”。

聽起來好像有點複雜，簡單來說就是：

在韓都衣舍内部，主要可以分成兩大塊組織，一塊是服務平台，一塊是衆多的産品小組，也就是業務自主體。

平台下設企劃部，品牌規劃部，運營管理部等，負責品牌策劃、運營、生産、産品攝影、物流倉儲、客服、數據采集等公共性質的基礎性工作。

産品小組負責個性化的環節，一般是有三個人，稱為買手。

包括：設計師，銷售員，采購員。

他們擁有的自由度比較大，比如設計什麼款式、多少種顔色、多少個尺碼，定價多少，參加什麼活動，打多少折扣，這些都可以由産品小組自己決定。

這樣的産品小組，現在在韓都衣舍有幾百個。一年可以設計30000款新品。而我們比較熟悉的時尚品牌Zara一年也隻有22000款。

産品小組也可以創立自己的品牌，隻要向平台的品牌規劃組提交申請，類似提交一個商業計劃書，把品牌名，定位等環節講清楚。

如果最後通過，平台會給與資金和流量上的扶持。

當品牌的業務規模還比較小的時候，品牌規劃組和運營管理組會幫助成長，進行孵化；大到一定規模後，會舉辦成人禮，也就是會讓他獨立出去。

說到這，你可能會說，這不就是阿米巴模式嗎？

實際上，單邊平台模式，阿米巴模式，還有海爾的人單合一模式，新奧集團的自驅體模式，都是在探索如何激活組織和個人，讓小企業可以開始做大，讓大企業增加靈活性創造性，解決科層制下的企業病。

2.交易方式

那麼平台與産品買手如何做交易呢？

韓都衣舍為産品買手提供了起步的孵化資源和标準化經營資源，幫助産品小組成長。

而産品小組，對内可以為平台提供産品創新的資源能力，對外可以為用戶提供産品服務。

3.交易收益來源及分配

我們再來看看，韓都衣舍是怎麼賺錢和分錢的？

目前，韓都衣舍的主要盈利模式還是服裝的銷售收入。

單邊平台内部的收益分配這塊，韓都衣舍與産品小組之間是分成模式。

平台對産品小組會有考核，其中的有三個核心指标：

業績完成率、毛利率、庫存周轉率。

每天會公布前一天所有小組的業績排名。每個小組，當天就可以算出來會賺多少錢。

優秀的小組會拿到較高的獎金。 獎金由小組長再分配給組員。

當小組中的組員想分得更多錢，也可以自己出去帶個小組，當小組長，擁有分配獎金的權利。

這種類似細胞分裂的模式，讓韓都衣舍可以保持較強的組織活力。

4、交易風險

韓都衣舍在風險管控方面也采取了一些措施。

作為電商平台，庫存積壓是一個比較大的問題。

在這方面，韓都對産業鍊進行了嚴格的控制，以多款少量為生産原則。

其次，産品部會随時調整産品銷售節奏，爆款和旺款可以返單，平款和滞款必須立即打折促銷。

這樣一來，惡性庫存就會少很多。

最後，即使真的産生庫存積壓，也是由産品小組自己承擔。

另一方面，企業的風險還可能産生在生産環節，也就是供應商的可靠性。

韓都衣舍與上遊廠商的合作方式采用的是半包，也就是隻包下工廠50%~60%的生産線。

因為全包的方式可能會造成工廠的惰性和依賴性，容易造成産品質量問題和訂單交期的延誤。

而半包的方式，一方面能使工廠重視自己這個大客戶，另一方面也不至于讓對方完全依賴自己。

另外，對供應鍊環節進行了切分，建立了适應電商需求的柔性供應鍊，讓一個工廠隻負責一個工序，也就是說一件衣服的生産是由多個工廠共同完成。

從2015年開始，韓都也逐步建立自己的自營生産基地，其中一個考慮就是避免在流水線生産中因為一個工序的故障，造成整體停工。

通過這種單邊平台模式，韓都衣舍已經孵化了30多個品牌。由最初的服裝銷售公司升級為品牌孵化平台。

二、巧用單邊平台模式解決管理難題

單邊平台模式，不僅可以解決行業規模天花闆的問題，還可以解決企業内的管理難題。

很多時候企業出問題，表面上看是管理問題，細究後發現，是商業模式的問題。

其實隻要稍微改變一下商業模式，就可以讓管理難題迎刃而解。

舉個例子，之前有個小夥子在意大利留學，發現意大利的冰淇淋很好吃。回國後，就創業做起了冰淇淋生意。

他在全球最佳産地采購食材，生産純天然、高品質的意大利式的冰淇淋、蛋糕、甜品等産品。專門供應星級酒店，高級西餐廳，咖啡廳等餐飲客戶。

他之前并沒有管理過企業，一開始，他按照科層制的結構，成立了生産部、銷售部、客服部、物流配送部、财務部。

但是在經營過程中，遇到了很多管理難題。

1.如何避免銷售員幫客戶壓價？

比如銷售部，一開始，為了激勵銷售員多多拓展客戶，他對銷售員采取按銷售額提成15%的政策。他認為，這個提成比例還是比較高的，應該有好的激勵效果。

但是，時間一長，他發現銷售員往往幫着客戶壓價。

例如，公司報價100塊錢，但業務員卻找各種理由幫着客戶說話，以80塊錢成交。

這樣，雖然銷售總額會增加，但是會減少公司利潤。

其次，銷售員還通過延長用戶的付款賬期來增加銷售額，導緻銷售額越多，占用公司資金越多，增加了公司的資金壓力和風險。

他為此很惱火，認為需要加強管理。

例如，增加銷售回款考核指标。但是仍然不見效。後來仔細思考，發現問題的根源出在銷售員的交易方式上。

例如：

如果按照100塊錢成交，業務員分到15塊錢，公司分到85塊錢。

如果按照80塊錢成交，業務員分到12塊錢，公司分到68元。

顯然，100塊錢成交和80塊錢成交，對業務員來說，隻差了3塊錢，但低價更容易獲客。

那麼如何改變這種不利的局面呢？

他進一步反思，員工為什麼需要管理？

員工之所以需要被管理，是因為勞資關系決定的。

但人往往不願意被管理。特别是現在的90後，都比較注重個性，更是不願意被管理。

而且每個人都會存在機會主義行為，選擇對自己有利的方式，一有空子就想鑽，甚至是不惜損人利己。

那麼誰不需管理？老闆不需要管理！

他恍然大悟，那就讓業務員自己當老闆，老闆之間不是管理關系，是交易關系，那就以交易代替管理。

實際上就是把勞資關系轉變為交易關系。

于是他重新設計了模式，讓每個業務員成立個體企業，雙方進行市場化交易，開票結算。

這實際上，就是把單邊平台應用到銷售環節。

公司不再給業務員發工資，而是以固定價格，比如80塊錢，把産品批發給業務員，業務員先付款後提貨，可以自己确定賣給用戶的價格，從中賺取差價。但自己要承擔其他所有成本，比如社保、個稅。

這樣一來，賬期由業務員自己承擔，壞賬為零。

但能力強的業務員每月收入從幾千元變為十幾萬元。公司也大大降低了現金流壓力和用工成本。

2.解決客服工作不積極？

公司客服部也存在難管的問題，也可以用單邊平台來解決。

之前，客服在與客戶交流時态度不穩定，非工作時間經常無法接聽和處理客戶訂單。

同樣可以化管理為交易，改變與客服的交易方式。

把處理客戶訂單金額的1%作為客服的收入，公司不再給客服發放工資和獎金，加班費。

這樣一來，客服态度大為改善，而且即使是在家裡也會随時處理訂單。

3.如何避免送貨司機磨洋工、謊報修車費？

配送環節也面臨很多管理難題。

一開始，按照常規做法，公司買車，雇傭司機來負責送貨和裝卸。司機的收入是按時間計費，加上一部分加班費。

這樣的話，司機往往會故意拖延時間，多拿加班費，不注意車輛保養。

經常會造成車輛損壞需要修車，司機報銷的維修費也很難監控真實性，部分司機還會經常出現偷汽油的情況。

如何解決這個管理難題？

其實還是和業務員、客服的情況一樣，構建一個單邊平台模式，化管理為交易，讓司機自己當老闆。

公司提供融資貸款給司機買冷凍物流車，讓每個司機成立個人獨資企業，開增票結算。

不再按時間來雇傭司機，改成按配送次數付費。

油費，維修費，車輛折舊費由司機承擔，折算到每次配送費用中，三年後車就歸司機了。

改變交易方式後，司機的配送效率從每天6~8次，增加到15次，純收入倍增。三年還可以額外賺回一輛冷凍車。

所以，面對管理難題，創業者、管理者可以考慮換一個視角思考問題，嘗試去構建一個好的模式，拿公司的資源去和員工做交易。

比如公司拿固定收益，員工拿剩餘收益，這樣員工才有動力，同時也大大降低了監督成本。

三、什麼是好的商業模式？

一個好的模式，有4個特點：

第一、參與交易的主體可以獲得超過機會成本的收益。

比如說和你交易，可以多掙錢，或者叫降低成本，或者減少風險。

對于你來說，好的模式，雇傭的人也很少，交保險的很少，但是可交易的人很多。

第二，資産輕。

好模式可以舉重若輕，就是按照會計準則核算的資産少、帳面上很少，但是可支配的資産很多；

第三，現金流充裕，發展速度很快。

第四，投資價值高。

企業利潤可能不高，但是投資價值高。

而大多數投資人投資企業時看重利潤，這個是價值衡量标準不一樣。

所以，偉大企業有什麼不同，為什麼亞馬遜可以脫穎而出？為什麼小米可以後來居上？

除了表面的管理和戰略以外，最大的不同就是他們發明了新的商業模式。

特别是變革時期，商業模式尤為重要，一個好的模式可以讓你效率更高，速度更快，價值空間更大。

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