又到一年一度的年底績效考評了，每個部門難免都有個“C”的指标。于是，很多主管又再次陷入了困惑：我們大家一年幹的都很不錯，這個“C”我該讓誰來背呢？有人還說：前兩年都是回家生娃的背，今年部門沒生娃的，真是一個頭，兩個大。

這個前提太有意思了：大家都幹得很不錯，這說明你的管理方式很感性。既然如此，我們的問題來了：既然部門全員都幹得很不錯，業績超标，你又是怎麼弄回來一個C的指标？這個C指标要給誰才更加合理呢？

一、談談我遇到的情況：有能力就去優化績效制度，沒能力就讓制度足夠透明與盡量公允

俗話說：常在河邊走，哪有不濕鞋。這題我恰好有做過，說說我遇到的情況。

當時，我們公司的績效考核規則如下：

員工總評分=環評20% 績效70% 考勤10%，總評分按A、B 、B、B-、C五個等級劃分，各等級人員比例分别為：5%、10%、70%、10%、5%。

• 部門有30個人，按比例算需要有1.5個C。但1.5到底是2個人還是1個人，這還需要跟規則制定者商量定奪。拿C也有風險，我司的規定是2次拿C就要走人。

很明顯，這是公司的強制末位淘汰。當時我試着跟規則制定者讨價還價，但基本也沒什麼結果，唯一慶幸的是談妥了1.5可以是1個人。

既然上面勸不動，我就隻能從下面着手。我試着讓這個制度透明化，讓同學們徹底理解這是個什麼樣的制度。

• 我首先請了HR，給我們部門所有同學做了公司績效考核制度的培訓；又建了環評分、績效分和考勤分的排名文檔，并公開在了部門群裡。這樣一來，99%的同學都明白了公司的績效考核是怎麼考核的，也都能直接從群文檔裡看到自己的排名和評分構成。

所有評分結束後，我再把等級結果層層下發下去。最後，我花幾天觀察每個人的情緒反應，情緒最激烈的先談（不跨級談）。沒啥情緒的話，基本按A、C、B-、B的次序找每個人單獨溝通。

其實溝通就是聽他們說情緒和看法，根據他們的自我認知情況，有針對性地把他們的優點和不足都給直接指出來。原則上，如果認為這個人沒到需要淘汰的地步，我是會鼓勵他，下次加把勁，拿個B 或者A我看看的。

• 總之，我的看法是：有能力就去優化績效制度，讓考核盡量公允；沒能力隻能執行績效制度的話，就讓制度足夠透明，自己盡量公允。

二、這就是個囚徒困境，中低層為此隻能套路應對，反而會導緻公司逐步衰敗

我們要知道，這是個從微軟等外企就玩爛了的問題。你要 10% 的人不及格，而且連續兩次不及格就炒掉？那很簡單啊，一個團隊原本 10 個人的産出就夠了，但你要向上面申請 11 個招生指标。

• 你按照公司的高标準招9個能幹活的人，再招2個雖然能通過面試但不追求晉升隻想打醬油的人。最後你就把不及格的10%輪流派給那兩個人，他們很清楚自己追求的是最大化投入産出比，所以他們會感激你給機會，他們隻做能保住工作的最低投入。

其實HR這種要求全公司出10%不及格的策略，向來都會導緻新問題的産生。一開始公司還小的時候，誰做了什麼大家都看得見，做不出結果的人無處可藏。公司大了就能藏人，中層可以把做不出結果的人藏起來，說這個人績效還不錯，反正其它團隊的人離他太遠也看不到真相。高層就會為此要求10%不及格，因為從概率來說，公司這麼多人總有10%不及格的。

• 真正的問題是，各層級不可能花那麼大的力氣去把真正不行的那10%挑出來的，隻要中間任何一層選擇懶政，直接壓下去叫每個團隊出10%，就會出現上面的問題。所有從官僚大廠出來的人都知道我所說的套路，最後吃虧的還是公司。

每個團隊多招10%到20%的人，就為了滿足高層對10%不及格的要求。招這些人的時候你就知道他們隻是用來充數的，招聘标準低一些也可以，平時工作産出的期望也可以低一些。就這樣，公司真正能幹活的人才就被稀釋了。而且有些很能幹的人會拒絕跟太差的人共事，于是他們選擇離開公司。久而久之，整個公司的人才質量下降。

• 可見，這件事情就是個囚徒困境。公司因為成功而增長，高層為此制定強制淘汰策略，避免底層有人打醬油，中低層為此隻能套路應對，最終反而導緻了公司的逐步衰敗。這個周期在多少公司中重複發生，這個問題隻是這周而複始中微小的一步而已。

三、任何公司按比例強行攤派懲罰性考核指标的做法，都是管理無能的表現

要知道，作為管理者能提出這樣的問題，說明他隻是制度的執行者，在無法改變績效制度的情況下，我隻提供解決思路，那就是細化量化績效考核指标，讓考核看上去“公平公正、公開透明”。

舉個例子，積分管理制，把每一名職工的學曆、職稱、職務、工齡、技術、加班、專項、業績、創新、評價和懲罰等全方位量化，每天結合工作日志進行評分，造表記錄；每月公示積分制排名，便于職工互相對比，确定工作目标；

每季度、年度彙總分數考核硬兌現，這樣誰是ABCDEF，一目了然，誰對此有意見，可以在部門内部通過民主決議，持續細化調整量化标準。

• 這種考核制度的好處是，管理者省心省力，把矛盾全部轉移到積分上，用積分促使職工自覺競争；壞處是制度建立完善需要很長一個過程，且考核效率不高、對新人不利，最重要的是，一旦有人積分嚴重落後，就會造成職工内部分化躺平。

反之，如果強制分配C績效，結果影響員工工資待遇，從法律角度來說，它是需要證明員工“不勝任工作”的，如果公司能證明員工不勝任工作，公司可以調崗降職降薪的。

可見，如果強制分配績效等級，規定最末尾的“C”績效要被辭退，那肯定是違法的，構成違法解除勞動合同。

比如最高人民法院指導案例18号：中興通訊（杭州）有限責任公司訴王鵬勞動合同糾紛案，裁判要點：勞動者在用人單位等級考核中居于末位等次，不等同于“不能勝任工作”，不符合單方解除勞動合同的法定條件，用人單位不能據此單方解除勞動合同。可以看出，以“末位淘汰”形式辭退員工是不合法的。

• 總之，末位淘汰制本身就是一種變相的單方解除權，因為不管勞動者能力如何，是否勝任工作，績效考核中總有人居于末位，總會有人被淘汰，如果末位淘汰制合法，就賦予了用人單位單方解除權，這與勞動合同法的立法宗旨是相違背的。

最後，如果你并不具備作為一名團隊管理者所需要的能力，不是一位合格的管理者，那麼C這個指标我建議你來背，勇于面對自身的不足。

在這種情況下，你可以借此機會在團隊中樹立個人威信和影響力，讓團隊覺得你至少是一位願意幫團隊扛事情的領導。在領導面前，也可以表現你的禮賢下士，一舉多得。

• 畢竟C績效要辭退或降薪，美其名曰“優化”，其實強制分配績效等級的末位淘汰制度是違法的，但很多公司無視勞動法規定，辭退員工時就是一地雞毛。

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