前言：領導力，一直是企業經營管理過程中至關重要的能力。但是由于東西方各種關于領導力模型的理論一直充斥着市場，作為一個經營者的領導力到底包含哪些？都應該怎樣修煉？

作為一個經營者，面對着瞬息萬變的企業内外部經營環境，就像帶領着水手們在大海上航行，那麼該如何修煉呢？

經營者的領導力冰山模型：

01

清晰的目标，

能夠清晰地讓團隊理解達成共識

作為經營者的領導者，由于身上同時兼任了經營與團隊領導的雙重職責，那麼能夠清晰地規劃業務發展方向、發展目标、終極客戶價值，而由此梳理出來企業經營發展的使命、願景，就非常重要了。

如果沒有清晰的經營目标，團隊就會茫茫然不知所向。或者有的企業經營者的目标就是賺快錢，而沒有對所在行業、所服務客戶群解決哪些痛點、所提供的客戶價值和社會價值等的深入思考和清晰的規劃，就難以與團隊成員從内心中達成價值觀的高度共識，也難以獲得團隊的認同感，從而難以發揮人的主觀能動性。

因為，“賺錢”隻能是一個企業解決客戶痛點、創造客戶價值後的一個結果，一個社會價值的正向反饋，而無法成為企業經營的源動力。行業中卓越的企業，大多數是具有異常清晰的經營目标。比如，亞馬遜從創立之初，至今一直以“客戶至上的購物服務”為目标發揮到極緻，其所有的相關業務都是圍繞着客戶至上這一目标的。

有了清晰的目标後，就需要與團隊進行明确深入地溝通。而能夠清楚地宣講出經營目标，并且讓團隊達成共識，就更加重要了。

達成共識的方法

有人推薦日本企業中領導向下屬下達指令，讓員工複述五次的例子。雖然上下級之間及時反饋是正确的，但是在中國企業環境下的實踐中，反而并不實用。

因為，中國企業環境中，越來越多的80、90後尋求個性化、價值感與尊重，像日本嚴格層級文化下的領導向下屬反問5次，中國企業的年輕人大概率會覺得領導這是拿我當傻子嘛？通常難以接受。

那麼，在經營中對于目标共識達成的方法：

1. 交代盡可能詳細的信息：

領導都非常忙，很多時候領導在向下屬明示目标時，隻是直接交代了一個“結果”，而沒有向員工交代背景、環境、痛點等等，因此對于員工來說隻是知道了“What”，而不明白“Why”,導緻難以達成理解上的共識；

2. 主動邀請員工真實反饋想法：

舉例：很多時候，在領導交代了一個事情之後，員工很容易反饋：老闆，您這個想法我覺得非常好；老闆，太對了，我們一直在思考這個問題。。。

這時，就需要領導有意識地發掘員工頭腦中的真實想法：

（1）交換角色提問法-- “如果換作你的話，你覺得怎樣做比較好？”

（2）潛在風險提問法--“這個事兒這麼幹起來，你覺得會有什麼潛在風險嗎？”

（3）開放未來提問法--“除了這個解決辦法外，你覺得還有什麼更好的方法嗎？”

等等

通過，教練式地引導提問，引導出員工下屬内心中的真實想法，再進一步探讨，才有可能達成真正的共識。

另外平時需要在整個公司層面，建立“主人翁”的參與意識。

可以通過公司内部組織“經營十二條原則”、“企業的經營文化底色”等内部員工讨論溝通會，發動所有員工參與進來，賦予每個員工“主人翁”角色，邀請他們試着站在自己是這家企業的主人、創始人的位置上來提供建議。在這一過程中，需要注意：

1. 真誠地邀請員工參與進來

2. 避免打斷和批評

3. 傾聽與尊重團隊的意見

4. 開放的心态

5. 率先垂範

保持上述坦誠開放的心态，尊重團隊的意見，才能真正赢得員工對于“自身事業的目的和意義”的深度認同。

02

堅持做人何謂正确

對于高效的領導者而言，最至關重要的是真實性，即我們做事所堅守的初心，作為人何謂正确！

在面對客戶、合作夥伴、員工及複雜的經營場景時，需要領導者提高自我認知，在具有同理心的同時誠懇而真實地堅守自己的信念、價值觀和原則。

1. 保持客觀公正

由于領導者帶有自我認知及同理心，即尊重當下、重視現場，願意更加開放地去理解和研究發生問題背後的原因和邏輯，而不是匆忙草率地輕易下結論，對于客觀事業發展規律的尊重，對于領導者在紛繁複雜變化中堅守初心，保持客觀公正，做出長期主義的争取業務決策就非常重要。

2. 保持開放接納

堅持做人何謂正确的領導者，會更加樂意接納周遭同事的不同意見，并且對自己對他人也都能更加“自我覺察”，樂于提供更高價值、更加坦誠的真實想法。往往都能夠在員工面對坦誠自己曾經做過的一些錯誤認知和判斷，并敢于人前自省，并願意與員工分享。

3. 激發提升心力

經營之路上往往困難重重，團隊員工如何能長期保持積極正面的心态、不怕失敗的排除萬難的心态，至關重要。作為一個經營者所要面對的各種困難，都需要具有強大的内心。堅持做人何謂正确，幫助我們以不評判的狀态，來與自己和員工的各種狀态進行和平相處，避免過度批評和過度完美主義傾向，從而激發積極情緒，提升心力。

大多數優秀的領導者，都是心理能力較高者。無論遇到怎樣的大風大浪，其心中的“相信、韌性、希望、樂觀”等積極的心理理論都非常強大，可以帶動團隊員工，抵抗負面情緒，回歸初心。

03

利他與分享

稻盛和夫說：“利他之心，是我不可動搖的信念。”

想做一位出色的經營者，對于“利他之心”的理解和踐行，不僅是領導力中的關鍵一環，甚至對整個企業的經營也會産生不可思議的影響。

舉個例子：

京瓷有一名員工，因為結婚沒錢買房而四處借錢。但是借了好久，還是沒有湊夠首付。稻盛和夫知道了此事，為他安排了一套70平米的公寓，作為他的結婚新房。

這名員工知道這個消息後，萬分激動，發誓一定要在公司好好幹，來報答稻盛和夫的大恩情。

後來，這名員工成為稻盛和夫的得力助手，無論其他公司花多少錢挖他過去，他都拒絕了。

每當有人問他為何拒絕那麼多大公司的邀約時，他總是笑着說到：“因為在我最困難的時候，是稻盛和夫先生幫助了我。如果不是他的幫助，我可能連婚都結不起，又怎麼可能會有現在這個幸福美滿的家庭，這份恩情讓我永生難忘。”

利他之心，是需要對外與對内的統一，領導者需要堅持言行一緻。

領導者需要時刻提醒自己，一定要有廣闊的胸襟和舍己為人的胸懷，如此才能獲得他人的尊重。

領導者也要堅持“利他與分享”之心，所謂助人者，人恒助之。

04

持續的創造力

企業經營過程中，要随時面對激烈的競争，有時候機會窗口隻有一兩年短短的時間，企業隻有在經營中保持持續的創造力，才能引領業務、帶領團隊站在前瞻、領先的地位上，保持長期的優勢。

永遠保持好奇心、保持對新鮮事物的旺盛追求，是保持企業經營創造力的核心。

保持持續創造力的方法：

1. 讓團隊保持小規模

華為一直非常強調“鐵三角”的業務經營組織模式，每個業務“鐵三角”都由能在一線聽見炮火的業務經理、産品經理、交付經理或運營經理等來進行組織。堅持“讓聽得見一線炮火的人來指揮戰鬥”，因此，無論大小戰役、内外部調動資源，都不需要複雜的層層審批流程，每個“鐵三角”就是一個“作戰指揮部”，保持敏捷地快速響應和資源調配。

2. 建立多元化的團隊

讓團隊成員保持多元化的組成結構。保持向其他不同行業的學習心态，鼓勵團隊多元化文化、視角等的融合。

3. 激勵團隊自治

從“他治”轉型為鼓勵團隊“自治”，公司集團通過中台進行賦能，支持經營團隊自己制定經營目标，并全員參與制定業務單元的目标和行動方案。領導多以教練式的方式進行支持，支持團隊每位成員發揮出自己的優勢。

4. 通過提出一個強有力的目标來促進團隊激情

在經營過程中，始終保持激情是領導者的重要能力之一。通過不斷提出新的強有力的目标，有的是嚴肅的目标，有的是遊戲性、實驗性的目标，從而激發團隊的好奇心和激情。

比如某通訊公司就在産品研發時，提出過能不能做一款讓盲人使用起來也很方便的手機，激發研發團隊不斷地創意和激情。

05

激勵與激發團隊

曼德拉曾經說過：“如果你想走的快，就獨自走。如果你想走得更遠，那就一起走。”

合夥人制度是激勵與激發團隊很好用的一種模式，舉個例子：

我們都知道海底撈在經營過程中，采用孵化式門店合夥人制，對門店店長進行了股權激勵。其中門店店長可從三個渠道獲得分潤：

1、所在門店利潤的2.8%；

2、所在門店利潤的0.4%，同時培養徒弟，徒弟升級為店長後，獲得徒弟門店利潤的3.1%；

3、徒孫門店利潤的1.5%。

海底撈通過這種股權激勵，激發團隊活力的同時也大力發展業務，實現了組織活力與業務活力雙赢。

激勵激發團隊的本質，其實是“如何分好錢”，作為經營者的領導者必須懂得如何分好錢，如何将個人的發展需求與企業組織的需求相結合，然後敢于發錢，共創價值。

06

躬身入局

在經營中，領導者必須時刻保持“躬身入局”的心态和行動。

“躬身入局”，在很多企業裡好像都隻是一線業務部門團隊被要求的很多，而中後台團隊的職能部門如：市場營銷、公關媒體、人力資源、産品研發等部門，其實都需要走到一線去、躬身入局。

我認為：每個人無論什麼職能職位，都需要去做一次銷售。隻有當你面對客戶時，才能重新刷新你的認知。

1. 提倡“擁抱一線、現場有神靈”的企業文化；

2. 定期組織不同部門從一線回來之後的複盤會、發現問題；

3. 建立“1幫1”的機制、重點培養；

4. 倡導輪崗機制、鼓勵多去一線輪崗。

07

傾聽與尊重關愛

傾聽與尊重，看起來最容易，實際在領導力的實踐中最困難。我們說：“把腳放進客戶的鞋中去跑馬拉松”，同樣領導者也需要“把腳放進員工的鞋中去跑馬拉松”。

但是關愛，并不意味着放縱，管理者需要平衡放縱與嚴格要求這兩者。以不斷發現團隊員工的潛力，教練式地不斷提出更高要求，來推動激發員工不斷的進步。

關愛，不是溺愛與放任，是在關愛的基礎上幫助團隊成就彼此。

結語：

作為經營者的領導力模型，是一切從經營的導向上來進行領導力的規劃，因為失去了經營的靶心，大量的領導力理論概念就變得無的放矢，造成好像說的都對，但是實際該怎麼做還是不清楚的情況。

而隻有一切圍繞着“以經營為核心底層邏輯”的思路，把業務單元變成一個經營單位，領導者的模型才能更加落地、聚焦，并帶領團隊向着經營結果持續奮進。