向敏捷的轉型，尤其是大規模的敏捷，可能很困難。船小好調頭。即便小規模的敏捷實驗成功了，在一個擁有數百或數千人的組織中推廣時，可能會遇到各種各樣的問題……對此，BCG（波士頓咨詢）開發了一套業務評審方法——将以結果為導向的戰略與團隊快速、大規模交付價值所需的高度自主權緊密結合在一起。該方法的核心是年度業務評審(ABR)和季度業務評審(QBR)，以及從它們衍生出的流程模型。

為了實現敏捷，領導者可以調整公司的組織結構，形成敏捷小隊（團隊）和部落（團隊的團隊），創建新的工作角色，并從更傳統的瀑布式執行轉變為Scrum或看闆。但是，如果他們不改變決策和管理風險的模式，往往會導緻敏捷轉型流于形式，取不到“真經”。

BCG長期服務并觀察客戶的敏捷轉型，看到了一些敏捷治理不理想的常見指标，羅列如下：

• 實施敏捷但未實現預期收益的部門、職能部門或整個公司
• 因為對敏捷團隊正在做的工作狀态沒有足夠的透明度而感到沮喪的領導者
• 業務戰略與團隊的優先事項和工作範圍之間幾乎沒有明顯的聯系
• 決策不透明，個人不理解他們為什麼要做他們所做的工作，因此參與度較低
• 敏捷團隊花費太多時間來證明他們的工作合理性，以便獲得項目資金
• 由于來自多個決策者的反饋相互矛盾，優先級不斷變化，使團隊沒有時間專注于實際任務
• 部落中有的小隊成為獨立孤島，對集體統一的目标，不主動、不拒絕、不合作
• “表演敏捷”而不是接受和領悟真正敏捷精神的公司，用同樣複雜和僵硬的新管理體系取代舊的管理官僚主義

領導可以決定治理過程的成敗。如果他們過度控制，就會扼殺創造力和創新，敏捷團隊隻被賦予“有限”權力，束手束腳，無法對結果負責。但是，如果領導者沒有足夠的參與，團隊最終可能會過于關注交付結果所需的平台或解決方案，而不是結果本身。

BCG業務審查方法的關鍵是創建一個由分解目标引導的從戰略到執行的完整鍊條。領導者和團隊使用 ABR 和 QBR 來分析當前目标下，本階段工作的進展，使優先級與戰略目标保持一緻，并制定交付路線圖。每階段的評審都有不同的目的。

在ABR中，高級領導者審查戰略目标，過去的結果以及正在開始或結束的主要舉措，以制定未來1到3年的交付目标。他們為敏捷部落設定了長期的優先事項和目标，每個部落可能由幾個小隊組成。高級領導人還使用ABR來設定或調整未來12至18個月的部落預算，并優化多個部落的支出。

在QBR中，敏捷部落回顧他們在過去3個月中為實現既定目标取得的進展，并利用這些進展在未來3到9個月内調整計劃。（見下圖）。它們将優先級與可用容量相匹配，并調整依賴關系，以便在下個季度實現最大成果。在QBR過程中，部落之間也會橫向比較和協作，以完善工作任務，就如何相互幫助實現目标結果達成一緻，并解決潛在的沖突。

公司或業務部門可以使用 ABR 和 QBR 将可能需要數年時間才能實現的長期戰略目标分解為越來越精細的主題、具有特定目标和關鍵結果的計劃 （OKR）、史詩（長篇故事）和故事，并随着工作的進展而不斷調優（參見下圖）：

“主題”是具有高級别範圍和特定時間成果的大型工作模塊，與至少一個戰略目标相關聯，跨越12至24個月。例如，銀行的一個主題可能是通過信用卡和房屋貸款申請的數字化流程減少對呼叫中心和分支機構的查詢，從而改善用戶體驗，吸引新客戶并降低成本。敏捷部落和其他利益相關者共同定義由執行委員會或變更優先級委員會驗證的主題和目标。

“倡議”是有助于實現主題的較小工作單元。它們通常持續3到9個月，并有明确的關鍵結果。在前面的示例中，如果目标是改善用戶體驗并降低成本，則相關的舉措可能是向銀行的移動應用程序添加一項功能，以自動執行信用卡或房屋貸款的申請流程。部落領導層、敏捷小隊和其他利益相關者提出、确定優先級和選擇計劃，敏捷部落負責人和業務部門發起人簽署這些計劃。

“史詩（長篇故事）”是必須完成的工作，以便交付計劃中定義的關鍵結果。繼續銀行的例子，如果一個計劃是自動化住房貸款申請，一個相關的史詩可能是通過為簡單的住房貸款産品創建試點來定義在線移動應用程序流程所需的更改和軟件代碼。史詩通常由一個或多個小隊在1到3個月内完成。在QBR中，部落計劃1到2個季度的史詩，并在接下來的4個季度中完善史詩級活動的路線圖。

“故事”是從史詩中取出的小模塊，可測試，一個小隊可以在5天的沖刺中完成。在QBR中确認主題、倡議和史詩後，産品所有者和小隊成員定義相關故事。

BCG 大規模敏捷客戶使用業務審查方法，将長期戰略目标轉化為明确的優先事項和可衡量的成果，适用于數百、數千人（在某些情況下甚至數萬人）。

BCG為大規模敏捷治理确定了一些指導原則，可能會有所幫助。

闡明戰略目标

這些目标作為決策的參考點，并在業務審查鍊條中提供承上啟下的目标感。每個級别的人都需要知道他們為什麼要做他們正在做的事情，所以不要羞于與他們分享策略。

具體化

在用于描述計劃和關鍵結果的讨論和備忘錄中，要具體說明預期結果，它們如何與整體戰略聯系起來，以及如何衡量對客戶、用戶和利益相關者的影響。包括範圍之内和不在範圍内、需要交付的結果和原因、未決問題和依賴關系的詳細信息。通過總體主題和目标顯示與戰略的明确聯系。

堅持敏捷原則

如果是第一次采用敏捷，那首先要抵制高層指揮和控制的沖動。領導者需要清楚地說明是什麼和為什麼，然後離開，讓部落和小隊弄清楚如何執行和交付預期的結果。

保持包容和透明

從一開始就讓部落成員、小隊和其他利益相關者參與業務審查。确保來自受影響業務部門和中央職能部門（包括戰略、運營和技術）的代表參與其中。包容有助于激發創意并推動創新。它建立了對決策的信任和共識，并增加了所交付的解決方案産生預期結果的可能性。

使用策略定義部落和小隊任務

就其性質而言，主題和倡議是相對短期的。因此，在定義部落或小隊的使命時，最好使用更長期的标準，例如整體業務目标或策略，這些标準可以持續支持主題和計劃。

不要提前決定結果

在業務審查中，對随着讨論的進展而冒出來的想法和建設性挑戰保持開放的态度，包括需要解決的痛點、對新舉措的建議以及新穎的做事方式。通常，最好的想法來自一線人員。

避免承諾太多

承諾過多的優先事項可能會産生不切實際的期望，将重點從關鍵成果上移開，并導緻正在進行的未完成工作增加。我們的經驗表明，專注于有限的工作範圍可以提高效率并提供更多的長期價值。

根據數據做出決策

與其依賴直覺或直覺，不如使用數據做出決策，包括優先考慮哪些主題和計劃，以及如何定義成功實現目标和關鍵結果的構成要素。使用跟蹤器來衡量結果，并幫助部落和小隊了解他們的情況。在某些情況下，衡量成功所需的數據可能不存在，這意味着可能需要找到定義、衡量和分析它的方法。

大規模的敏捷可能很複雜，并且影響着如此多的人，以至于整合高層的決策似乎是一條路。但自上而下的管理是敏捷的對立面。我們發現，當公司采用以結果為導向的治理體系時，他們會獲得更大的好處，該系統使活動與戰略保持一緻，同時讓交付工作的團隊自由決定如何實現他們的目标。