​長期、穩定、重複的現金流，是付費會員模式的優勢和本質特點。付費會員制模式本身沒有差異，有差異的是會員對價值的認知，無論企業各自的經營或營銷策略是什麼，會員最終一定會為服務和價值付費，而不是為商品成本付費。

文/宋甯 億歐智庫分析師

1995年6月20日國家計劃委員會、國家經濟貿易委員會、對外貿易經濟合作部發布《指導外商投資方向暫行規定》，帶動外資零售企業進入中國，“外資巨頭”、”外資品牌“成為這個時期中國零售付費會員關鍵詞。

會員制作為一種客戶管理方法，或者經營模式，在這個時期由外資巨頭帶入中國。外資企業無論是在品牌、資金、人才，還是運營方式等方面，為中國零售發展帶來新活力。

付費會員制在零售行業應用的初露頭角，要從Sam's Club（中文稱山姆會員店）說起。山姆會員店在1996年進入中國市場時，“會員制零售”還不被國内大衆所熟知，而會員制零售已在20世紀80年代的歐美發展成熟，山姆作為國内較早的“付費會員制”品牌，在一定程度上開創并培育了這種觀念及業态在國内的發展。

Sam's Club（山姆會員店）是沃爾瑪旗下會員制超市。沃爾瑪成立于1962年，首家Sam's Club門店于1983年4月，在美國俄克拉荷馬州的米德韋斯特城開業，至今已有35年曆史，1996年8月12日，中國第一家山姆會員店落地深圳。

2019上半财年，沃爾瑪營業收入2507.18億美元，淨銷售額2486.89億美元，營業利潤109.04億美元。其中Sam's Club淨銷售額284.12億美元（約1970.74億人民币），貢獻營業利潤7.27億美元。Sam's Club占沃爾瑪2019上半财年淨銷售額11.4％，貢獻營業利潤6.2%。

作為一家“外資品牌”，山姆會員店與中國市場共同探索付費會員本土化的成長，見證了同期企業的轉型、失敗，也面對中國市場日新月異的消費需求，不斷向自身注入新的血液。

截至2018年10月，山姆在中國共有22家門店，包括18個一線和新一線城市。2018年底門店數量預計達到24家，預計在2020年底，山姆會員店在中國将有40家開業及在建門店。

定位中高端消費群體，落地一線及新一線城市，布局選址與經濟發展具有一緻性

山姆會員店以滿足中高端收入群體消費需求為主，商品定位高端、優質、差異化商品，目标用戶瞄準更加看重商品質量和安全，非高度價格敏感人群，此類用戶追求商品的新鮮度和生活品質。

1980年深圳成為改革開放後的首批經濟特區，毗鄰香港，商業開放程度高，讓深圳成為了外資品牌的寵兒。 同時深圳成為當時現代化城市的代表，在外資企業看來，蘊含着無限的商機。

逐漸，山姆會員店開到了北京、上海、廣州一線城市，北上廣長期盤踞在GDP排名前五，不僅意味着消費者較高的購買能力，對于山姆這樣實行會員制的企業來說，人們的消費意識或許才是當時需要攻克的難關。

億歐智庫在與山姆會員店資深從業者交流時，對方提到，在剛開始進入中國市場的一段時間内，最常聽到顧客說的一句話是：“你們的充值什麼時間過期？”。當顧客聽到不是充值卡，還需要提前付費的時候，他們會很失望。

但是随着人們收入和消費意識的改觀，付費會員這樣一種消費模式和理念，變得愈發能被大家所接受。近幾年來，内容方面的付費，虛拟文娛消費的付費，極大地帶動了消費者對付費會員概念的接受程度。對于零售企業來說，教育市場的成本變得更低了。

近五年，山姆會員店的布局逐漸“北上 西進”，落地新一線城市，例如蘇州、杭州、武漢、成都。山姆會員店的布局選址，随着我國經濟變化而落地，逐漸從東南沿海和一線城市，布局内陸新一線城市。

從22家門店數量來看，山姆會員店的擴張進程比較謹慎，對于采取付費會員制的實體零售企業來說，品牌和口碑的建設，以及顧客對企業的信任感顯得尤為重要，不以盲目擴張為目的，或許是穩步推進品牌建設的良好方式。

與山姆同期進入中國并采用付費會員制的企業，都不再堅持執行付費會員模式了，例如麥德龍，2010年會員模式發生變動，之後麥德龍便不再采用付費會員制，個人和企業用戶直接可以免費注冊。

山姆會員店為什麼能一直堅持付費會員制走到今天？

山姆會員商店電商、市場及會籍部高級副總裁陳志宇表示，山姆能一直采用會員制走到今天，離不開對于産品标準的堅守。堅持收貨和采購的标準，嚴格把控食品供應鍊安全。如果供應商和貨品無法達到要求，山姆甯願退貨或退款，也不會把這些不達标的貨品進到倉庫裡。

盡管這意味着要面對來自供應商和銷售的壓力，但是長期以來，山姆堅持“甯願犧牲銷售，也不讓步标準”的理念，正是這種對産品和标準負責的态度，讓山姆逐漸赢得會員的信賴。

來自會員的認同，是企業采用付費會員模式的根本動力，隻有會員相信企業是真的在為會員的利益作出貢獻時，企業與會員之間才會建立起長久而穩定的關系。

對于企業來說，這是一個需要承擔壓力的過程，會面臨很多短期壓力。比如會員增長過慢，會員費是否需要降價、打折，或者企業面對銷售壓力，會不會降低采購标準，變相二次銷售等。

山姆的做法是，否決了任何會傷害付費會員權益的做法，經營一個真實的會員制超市，會不停地面對很多運營壓力。成功的關鍵在于，管理層、整體員工，以及整個業态對于标準的堅持。山姆在早期進入一個對付費會員比較陌生的市場，承擔了教育市場的重擔，同時還要堅持标準，是長期以來面臨的難題。

長期、穩定、重複的現金流，是付費會員模式的優勢和本質特點。山姆會員卡規則簡單，堅持不以任何形式進行會員費打折，高度保障付費會員利益。企業堅持這樣的會員制标準，本身傳遞出了一種可持續性，這種情況下，在會員側建立的品牌認知度和信任度，遠高于頻繁變動會員規則的企業。

而目前電商平台推出的付費會員呈現出兩個特點：會員規則特别複雜，會員費打折，這兩點都和最傳統的零售付費會員的出發點和目标産生偏差。

無論企業各自的經營或營銷策略是什麼，會員最終一定會為服務和價值付費，而不是為商品成本付費。付費會員制模式本身沒有本質性的差異，每個企業針對的會員認知是有差異的，因為每個目标群體對價值的判斷标準是不一樣的。采用付費會員，是一個紀律性問題，關鍵在于企業能否堅持會員制這個标準。

付費會員制的根本思想在于以會員為中心的經營理念，這種模式代表着企業與會員之間建立起了契約，企業将以滿足會員消費訴求為指導，開展商業活動。不以服務用戶為宗旨，以任何形式掙會員費的企業，都是“假”的付費會員模式。

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